Удар по "харчових ланцюгах". Чому товари в Україні дорожчають навіть без дефіциту

Війна проти логістичних ланцюгів

Понад 4,5 роки повномасштабної війни український ритейл демонстрував дива операційної адаптації. Проте масовані атаки РФ по логістичній інфраструктурі влітку 2026 року завдали одного з найважчих ударів по галузі. Ворог прицільно атакував великі розподільчі центри (РЦ) на Київщині та в регіонах.

Логістика, яка роками оптимізувалася заради здешевлення кожної копійки в чеку, перетворилася на критичну точку ризику. Втрати лідерів ринку влітку 2026 року колосальні. За зібраною РБК-Україна інформацією, тільки оціночна сукупна сума прямих збитків окремих гравців перевищує 24,7 млрд гривень (близько 553 млн доларів за середнім курсом літа 2026 року, або 594 млн доларів за курсом 2025 року).

Фото: атаки РФ по логістичних вузлах у літні місяці 2026 року завдали українським ритейлерам, виробникам, імпортерам та дистриб'юторам збитків на десятки мільярдів гривень (Інфографіка РБК-Україна)

За оцінкою Pro-Consulting, в складському господарстві України непрямі втрати внаслідок літніх атак РФ сягають майже 6 млрд доларів. Ця оцінка стосується всього сектору та включає ширше коло наслідків, тому її не можна безпосередньо додавати до прямих збитків окремих ритейлерів.

Удар припав на сектори food, non-food, e-commerce та паливний ритейл. Також великих збитків зазнали виробники.

Фото: в аналіз включено 61 кейс, співвідношення дистрибуції до виробництва: 43:18 (Інфографіка РБК-Україна)

Попри це, колапсу не сталося – мережі перейшли на роботу "з коліс" та децентралізацію. Але головне питання для споживача: як ці руйнування перепишуть фінальний цінник у супермаркеті?

Анатомія класичного цінника

У класичній економіці ціна на полиці – це виважений компроміс між собівартістю, конкуренцією та видатками на утримання магазину. У воєнній економіці до неї ще сумуються витрати на логістику, резервування потужностей, безпека та відновлення після атак.

Фото: з чого складається ціна на полиці супермаркету (інфографіка РБК-Україна)

Як пояснює виконавчий директор Спілки молочних підприємств України Арсен Дідур, історично великі ритейлери сконцентрували понад 60% ринку, а від 23% до 30% у виробничій собівартості харчових продуктів припадало саме на логістику до полиці, яка осідала в ритейлі у вигляді маржі.

Від Другої світової до хабів Walmart

Розподільчий центр існує для того, щоб здешевити доставку. Постачальники завозять товар у один хаб, після чого звідти формується змішане відвантаження для магазинів.

Це класична радіальна модель hub-and-spoke (центр і периферійні вузли): один великий хаб обслуговує багато торгових точок. Її розвиток у цивільному ритейлі почався ще наприкінці XIX – на початку XX століття завдяки поштовим гігантам Montgomery Ward та Sears.

У 1970-1980-х Walmart масштабувала її, поєднавши регіональні РЦ, власну логістику та згодом cross-docking (перевантаження через склад), зробивши таку систему конкурентною перевагою.

Друга світова війна не започаткувала розподільчі центри, але стала періодом надзвичайно активного розвитку, стандартизації та масштабування військових систем розподілу.

Саме тоді були відпрацьовані великі структури регіональних вузлів, пріоритизації, палетування, перевантаження та контролю запасів, частина яких згодом вплинула на цивільну логістику.

Економіка цієї системи проста: один великий склад дешевше обслуговувати, ніж багато маленьких. Менший кілометраж – менше персоналу, техніки, маршрутів і перевезень.

Але нинішня війна перетворила сам принцип концентрації на мішень. Тепер ритейлер рахує не лише вартість роботи РЦ, але й ціну його втрати.

Як наслідок, коли зникає вузол, через який проходять товари, – змінюються маршрути, зростають запаси в інших точках, збільшується кількість перевезень і час доставки.

Ціна втрати активу не йде у жодне порівняння із видатками, яких вимагає децентралізація. Підприємці змушені витрачати на розосередження, тільки б забезпечити виживання персоналу та збереженість товарів.

Проблема найбільших витрат

Найбільш гостра ситуація – у fresh та frozen категоріях. За оцінкою CEO Бюро інвестиційних програм і засновника GreenInvest Олександра Бондаренка, у Києві та області знищено близько 80–100 тис. кв. м холодних складів.

Окремо, за даними Dragon Capital, загалом по Україні виведено з ладу близько 500 тис. кв. м складської нерухомості класу A – майже 30% таких площ. При цьому клас A не тотожний холодним складам: це загальна категорія якісної складської нерухомості, яка включає як холодильні потужності, так і сухі склади загального призначення.

Насамперед йдеться про такі категорії, як м'ясо, риба, морепродукти, молоко, фрукти, овочі, а також морозиво, заморожені напівфабрикати, які потребують дотримання особливих температурних режимів у логістиці холодового ланцюга. Везти їх за 300-400 км з інших областей економічно невигідно. Вільні площі складів класу B та C старішого формату покривають лише 20-30% втрачених потужностей.

Тому ритейлу доведеться розосереджувати склади: замість одного РЦ на 50 тисяч кв. м – будувати п'ять по 10 тисяч або десять по 5 тис. кв. м. Технічно це можливо. Економічно – дорожче: потрібно більше людей, техніки, операцій.

Для важких і недорогих товарів ефект особливо відчутний. Якщо доставка становила близько 15% собівартості, її подорожчання на 35–40% може додати до собівартості близько 5,25–6,00% лише через логістичний фактор.

Фото: прогноз зростання кінцевих цін на різні категорії товарів через подорожчання логістики (інфографіка РБК-Україна)

Для охолоджених товарів тиск може бути ще вищим. За оцінкою директорки UTG Євгенії Локтіонової, логістика охолоджених товарів може подорожчати на 35–50%, що може призвести до зростання роздрібних цін на 7–12%, тоді як для сухих товарів прогнозується подорожчання логістики на 15–25% і цін – на 3–5%.

Це не означає автоматичного стрибка цін на весь асортимент. Частину витрат мережі можуть компенсувати за рахунок оптимізації, постачальників, промо та власної маржі.

Чому прямі поставки не врятують

Після втрати РЦ очевидною альтернативою виглядає DSD (direct store delivery) – пряма доставка від виробника до магазину. Але така схема підточує економіку сучасного ритейлу.

Замість 5 регіональних РЦ виробнику доведеться їхати у сотні магазинів. За оцінкою Бондаренка, транспортування при цьому може подорожчати вдвічі або втричі, а кінцева роздрібна ціна – на 15-20% лише через логістичний фактор.

До того ж магазини фізично не розраховані на таку кількість поставок. Товар потрібно прийняти, розвантажити, розмістити, охолодити та продати. Зростають ризики списань і операційних втрат.

Тому оптимальною залишається система регіональних хабів, S&OP (sales and operations planning) – прогнозування попиту та запасів – і диверсифікація логістичних маршрутів.

Інакше кажучи, український ритейл не відмовляється від РЦ. Він змушений робити їх меншими, численнішими та дорожчими.

Пальне та енергія входять у ціну двічі

Логістика впливає на цінник не лише через склади. Другий канал – пальне. Воно входить у собівартість майже кожного товару, який переміщується автомобілем: від виробника до РЦ, від РЦ до магазину, а в e-commerce – ще й у доставку останньої милі.

У липні 2026 року ціни на паливо та мастила в Україні були на 26,5% вищими, ніж рік тому; за січень–липень зростання становило 28%.

Постійні загрози морським коридорам і річковим портам, які забезпечували до 30% обсягів, переорієнтували потік на західний сухопутний кордон, де утворюються черги бензовозів і фур.

Директор "Консалтингової групи А-95" Сергій Куюн наголошує: проблема ринку зараз не лише у ціні ресурсу, а в тому, як його доставити в Україну. Для паливного ритейлу це критично: якщо дорожчає плече доставки або збільшується страховий та операційний ризик, це тисне на ціну літра.

А далі працює ланцюгова реакція. Дорожче пальне – дорожча вантажівка. Дорожча вантажівка – дорожча доставка продуктів, побутової хімії, одягу, електроніки. Тобто один і той самий фактор може кілька разів потрапляти в ціну кінцевого товару.

У прифронтових регіонах до логістичних збоїв додаються відключення світла. Покупці змушені переходити на консерви та бакалію.

Імпорт стає ще чутливішим

Для ввезених товарів до логістики додається валютний і зовнішньоторговельний фактор. Причина – необхідність обходити українські морські порти, додавати європейське логістичне плече та враховувати дорожче пальне й залізничні перевезення.

Для ритейлу це означає, що ціна імпортного товару формується вже не лише за формулою "закупівельна ціна + націнка". У ній з'являється страхова премія за маршрут, ризик та резерв.

Події на Близькому Сході розігнали світові фрахтові ставки. Страхові військові надбавки на чорноморських та міжнародних маршрутах можуть сягати 1000 доларів за 20-футовий і 2000 доларів за 40-футовий контейнер, що перевищує вартість самого фрахту.

Як зазначає економіст Олексій Кущ, через подорожчання міжнародного плеча та дефіцит складської інфраструктури кінцева роздрібна ціна імпортної електроніки та техніки може зрости на 30–50%.

Кадровий дефіцит і межа цінової еластичності

Логістичний збій наклався на гостру кризу ринку праці. Мобілізаційні процеси викликали критичний дефіцит водіїв вантажівок, експедиторів, вантажників і складського персоналу.

За даними Центру економічної стратегії (ЦЕС), близько 69% компаній змушені підвищувати зарплати через нестачу робочих рук. Рівень оплати праці на логістичних хабах на заході країни майже зрівнявся з польським. Це розганяє зарплатну інфляцію, яка автоматично лягає на собівартість обробки кожної палети.

Водночас ритейл уперся в стелю купівельної спроможності. 73% українців офіційно економлять на їжі та одязі, а до 40% сімейного бюджету йде суто на базове харчування. Будь-яке різке перекладання витрат на покупця загрожує падінням фізичних продажів.

Фінансові моделі українських мереж: хто і як тримає удар

Офіційна фінансова звітність ритейлерів свідчить: українські оператори працюють за моделлю короткого оборотного циклу з високою чутливістю до операційних витрат.

На ринку чітко кристалізувалися три сегменти:

1. Високомаржинальний ("Сільпо", "Сімі"): висока маржа (32-35%) і націнка (47-53%) поєднуються з високим операційним навантаженням (до 30-33%).
2. Масовий збалансований ("АТБ", "Фора", "Novus"): маржа 27-28%, націнка 36-39%, сувора витратна дисципліна (операційні витрати 23-26%).
3. Низькомаржинальний (Varus, "Велмарт", "Точка"): низька націнка (14-25%) і мінімальне навантаження (12-19%), де прибуток генерується за рахунок швидкості товарообігу та невисоких операційних видатків.

Високу валову маржу понад 32–35% утримують дві принципово різні бізнес-моделі:

• супермаркетний ритейл з елементами преміальності ("Сільпо"), де чек формують унікальний сервіс і дизайн магазинів, делікатеси й дорогий імпорт;
• формат convenience store ("Сімі" / "Клевер Сторс"), де висока націнка забезпечується кавою, готовою їжею (food-to-go) і платою за швидкість біля дому.

В обох випадках високий валовий дохід не є надприбутком, оскільки майже повністю поглинається операційними витратами – утриманням унікальних дизайнерських локацій або великої мережі дрібних точок у високому трафіку.

У сегменті з низькою маржею (12-20%) гравці також відрізняються:

• "Велмарт" працює як класичний дисконтний гіпермаркет великих обсягів,
• Varus – як класичний супермаркет, що тримає помірну маржу (20%) через жорстку ринкову конкуренцію.

Олександр Ямпольський, керівник практики трансфертного ціноутворення та лідер напряму ритейлу Deloitte Ukraine у коментарі РБК-Україна зазначає, що у великих холдингах ціноутворення також підтримується трансфертним ціноутворенням (ТЦУ), яке розподіляє прибуток між імпортними, логістичними та торговими структурами.

Проте ТЦУ оптимізує внутрішню собівартість групи, але не може диктувати кінцеву ціну споживачеві, обмеженому платоспроможним попитом і пропозицією конкурентів.

Фото: фінансові показники українських торговельних мереж у 2025 році (інфографіка РБК-Україна)

Що змінюється в поведінці ринку

Класична EDLP – everyday low price, або "щодня низька ціна", – в Україні не стала домінуючою. Великі мережі частіше використовують Hi-Lo: конкурентна базова ціна на ключові товари плюс регулярні промо.

Country Manager компанії Yieldigo в Центральній та Східній Європі Зоя Кобець пояснює: для KVI-товарів, за якими покупець оцінює загальний рівень цін у магазині, переважає конкурентне ціноутворення.

Для власного імпорту та ексклюзивного асортименту важливішими стають цільова маржа і попит. Рішення дедалі частіше ухвалюються на основі даних, а не механічного копіювання цін конкурентів.

Привабливі ціни на продукти, які є ключовими індикаторами сприйняття ціни (KVI-товари), стають вирішальним фактором при виборі магазину для понад 70% населення.

KVI-товари становлять понад 50% акційних продажів, будучи базою для конверсії споживачів. Залучений "якорем" з низькою ціною покупець купує інші товари в чеку.

Першу скрипку у конкурентному ціноутворенні відіграє data-driven pricing (ціноутворення на основі даних), яке використовується для глибокої аналітики постійного моніторингу цін суперників саме на KVI-позиції для миттєвого реагування.

Фото: що таке KVI-товари та чому вони важливі для стратегії ритейлу (інфографіка РБК-Україна)

Це особливо важливо після ударів по логістиці. Якщо одна категорія різко дорожчає через доставку, ритейлер не обов'язково підвищує ціну на весь асортимент. Він може змінити промо, маржу, постачальника або ціну лише в окремому регіоні, у специфічній локації при конкурентно насиченому середовищі.

Саме тому ціна одного й того самого товару може відрізнятися навіть у межах однієї мережі.

Private Label як інструмент виживання

Як зазначає Катерина Афтенюк, фахівчиня з продажів та комунікацій NielsenIQ, частка власних торгових марок (ВТМ) у 2025-2026 роках сягнула 13,5% у продовольчих і 20,1% у непродовольчих категоріях.

За оцінками різних джерел, Private Label можуть бути на 20–40% дешевшими для споживача, забезпечуючи ритейлерам вищу маржинальність завдяки нижчим витратам на маркетинг, дистрибуцію та більшому контролю над закупівлями.

Також, за даними Retail Pulse, понад 50% чеків в Україні пробиваються зі знижкою. Покупець перестав купувати за повною ціною, змушуючи ритейлерів боротися за кожну гривню.

Тому ритейлеру після логістичного шоку доводиться одночасно виконувати два завдання: не позбавитись покупця через підвищення цін і не втратити маржу через надмірні знижки.

Це і є головний конфлікт нинішнього цінника.

Чи буде різкий стрибок цін

Руйнування РЦ не означає автоматичного дефіциту. Великі мережі перерозподіляють товарні потоки, використовують інші склади, 3PL-операторів, регіональні хаби та крос-докінг. Після атак на окремих полицях уже виникали короткочасні прогалини, але товарні потоки перенаправлялися.

Логістика більше не "невидима" стаття витрат. Вона стала фактором, який безпосередньо формує цінник. Відновлення займе місяці й роки, а не тижні. Без державної підтримки (страхування, бронювання кадрів, "зелених коридорів" для пального) витрати продовжать тиснути на кінцеву ціну.

Покупець уже адаптувався: шукає промо, обирає товари тривалого зберігання, порівнює мережі не лише за ціною, а й за наявністю. Ритейлери – теж: перебудовують ланцюги, дроблять склади, рахують не тільки собівартість ланки, а й ціну її втрати.

Цінник після літа 2026 року

Класична формула нікуди не зникла: закупівельна ціна + логістика + оренда + персонал + енергія + втрати + промо + маржа = ціна на полиці.

Але тепер кожна з цих складових має воєнну надбавку:

• Логістика – через знищені РЦ та довші маршрути.
• Пальне – через ризики імпорту та дорожче перевезення.
• Склади – через дефіцит безпечних площ.
• Персонал – через дефіцит кадрів.
• Страхування – через ризик повторних ударів.
• Запаси – через необхідність мати резерв на випадок чергового розриву ланцюга.

Це конкуренція за здатність доставити товар, зберегти його, не втратити через черговий удар і при цьому залишити його доступним для покупця.

Цінник 2026 року – це вже не просто плата за товар, а віддзеркалення ціни безпеки, розподіленої логістики та стійкості.

Питання – відповіді (FAQ):

– Чому руйнування РЦ піднімає ціни?

– Великий хаб мінімізував маршрути. Без нього зростають витрати на кілометраж, персонал і техніку.

– Чи буде стрибок цін і порожні полиці?

– Ні. Мережі адаптуються і частково компенсують витрати зниженням маржі.

– Які товари найбільше ризикують?

– Охолоджені, свіжі, заморожені, низькомаржинальні та імпортна електроніка.

– Чому неохоче переходять на пряму доставку?

– Вона здорожчує логістику у 2-3 рази.

– Що ще формує "воєнну надбавку"?

– Пальне, дефіцит кадрів, генератори, страховки та додаткові запаси.