Від локального виробника до міжнародного гравця: як "Мономах" будує глобальний бізнес чаю та кави

- МОНОМАХ — один із найбільших гравців на українському ринку чаю та кави. Який стратегічний поворот став визначальним для компанії?

Ми еволюціонували поступово, але системно. Починали як виробник із фокусом на продукт і операційну ефективність, а з часом перейшли до побудови бренду та створення цінності для споживача.

Ключовим стратегічним поворотом стало усвідомлення, що ми не просто продаємо чай чи каву — ми продаємо емоцію, цінність, стаємо частиною щоденних звичок і моментів, які формують досвід споживача.

Це змінило підхід до всього: від асортименту до комунікації із клієнтом. Паралельно ми інвестували в якість, контроль ланцюга постачання та побудову сильної команди. Саме це дозволило нам не просто стати лідером ринку, а також вийти за межі локального ринку не як експортеру "товару", а як компанії з чіткою позицією і стандартами.

Cпіввласник компанії "Мономах" Тарас Барабаш

- Під вашим керівництвом компанія вийшла на нові зовнішні ринки. Які управлінські рішення дозволили МОНОМАХу конкурувати із глобальними брендами на європейському та американському ринках?

Основні напрямки експорту продукції АТ "Мономах": США, Канада, Молдова, Ізраїль та країни ЄС. За останні 5 років експорт зріс майже у 7 разів. Протягом цього періоду кількість країн із поставок продукції масштабувалась із 7 до 26.

Найважливіше рішення — не намагатися копіювати глобальних гравців, а чітко визначити свою нішу. Ми зробили ставку на гнучкість у продуктових рішеннях, швидкість їхнього прийняття, глибоке розуміння локальних споживачів. Окремо — дисципліна в якості та відповідність міжнародним стандартам. Без цього на розвинених ринках просто немає діалогу.

Також важливу роль відіграло партнерство: ми заходили не "самостійно проти всіх", а через правильних дистриб’юторів і локальні команди, які розуміють специфіку ринку.

- Чим, на вашу думку, український ринок відрізняється від європейського та американського — з точки зору споживача, регуляції та партнерств? Які виклики виявилися найскладнішими під час масштабування за кордон?

Український ринок більш динамічний і чутливий до ціни, тоді як у Європі та США значно більшу роль відіграють довіра до бренду, сталість якості та відповідність цінностям. З точки зору регуляцій — за кордоном значно вищий рівень формалізації та контролю. Це вимагає іншого рівня внутрішніх процесів і документації.

У партнерстві різниця в горизонтах планування: на розвинених ринках відносини будуються довше, але й більш стабільні. Найскладніший виклик — це не сам вихід на ринок, а масштабування без втрати якості та керованості. Тут критичною стає управлінська система, а не лише продукт.

Водночас, ми хотіли б розширити ринки збуту у Південну Америку та Африку. Але головне — якісно зростати у ЄС і Північній Америці.

- Бренд LOVARE активно заявляє про себе на міжнародних виставках. Яку роль відіграють глобальні експо та галузеві події у стратегії компанії? Чи можете поділитися прикладами контрактів або партнерств, які стали результатом такої присутності?

Для нас виставки — це не про "присутність заради присутності". Це інструмент. По-перше, це швидкий доступ до ринку: за кілька днів можна провести десятки релевантних зустрічей. По-друге, це тестування продукту та позиціонування — жива реакція професійної аудиторії дає більше, ніж будь-які дослідження. По-третє, це побудова довіри: у нашій галузі особистий контакт досі має велике значення.

Щодо результатів — значна частина наших міжнародних партнерств починалася саме з виставок, тому ми продовжуємо йти цим шляхом. У минулому році ми приймали участь у виставках в Німеччині, Італії, Румунії, Польщі, США. Але важливо розуміти: контракт підписується не на стенді, а після — завдяки системній роботі команди, яка перетворює контакт у довгострокову співпрацю.

За останні роки ми почали співпрацю не тільки з локальним роздрібом (етнічними магазинами), а і з багатьма мережами, як Carrefour, Auchan, Lidl, Biedronka, Dino, Rossman, Aldi, Maxima та ін.

- МОНОМАХ працює у складних економічних умовах: війна, податкове навантаження, логістичні виклики. Як компанії вдається залишатися фінансово стійкою та виконувати зобов’язання перед державою і партнерами?

Фінансова стійкість — це не результат одного рішення, а системної дисципліни. Ми ще до кризи будували модель із запасом міцності: диверсифікували ринки, працювали з різними каналами продажів і не залежали від одного постачальника чи країни.

У кризових умовах ключове — швидкість реакції. Ми переглянули логістику, частково змінили ланцюги постачання, посилили контроль за витратами та ліквідністю. Водночас принципово важливо — виконувати зобов’язання. Репутація в такі періоди стає одним із головних активів. Ми свідомо обираємо довгострокову довіру замість короткострокових вигод.

- Як ви вибудовуєте систему комплаєнсу та співпраці з міжнародними контрагентами? Наскільки важливо для вас відповідати стандартам і глобальним сертифікаціям?

Для нас комплаєнс — це "вхідний квиток" на міжнародні ринки. Ми будуємо систему так, щоб вона працювала не під перевірку, а щоденно: прозорість процесів, простежуваність продукту, зрозумілі правила для партнерів і всередині компанії.

Міжнародні сертифікації — це, з одного боку, вимога ринку, а з іншого — інструмент внутрішньої дисципліни. Вони допомагають синхронізувати команду і підняти стандарти на всіх рівнях. У роботі з контрагентами ми орієнтуємось на довгостроковість: чіткі умови, передбачуваність і взаємна відповідальність. Це знижує ризики значно ефективніше, ніж будь-які жорсткі контракти.

- Які управлінські рішення, ухвалені вами особисто, дали найбільший ефект для зростання компанії за роки повномасштабного вторгнення рф?

Перше — прискорення міжнародної експансії. Ми не відклали ці плани, а навпаки — зробили їх пріоритетом, щоб збалансувати ризики внутрішнього ринку.

Друге — зміна підходу до управління: більше децентралізації та відповідальності на рівні команд. У кризі централізовані моделі працюють повільніше.

Третє — фокус на ключових продуктах і ефективності. Ми скоротили другорядні ініціативи і сконцентрували ресурси там, де є найбільший вплив.

І ще один важливий момент — команда. Ми інвестували в людей, зберегли ключових фахівців і дали їм більше автономії. У складні періоди саме люди визначають, наскільки компанія здатна адаптуватися.

- Чи був момент, коли довелося приймати ризикове рішення, яке могло кардинально змінити долю бізнесу? Що це було і чому ви вирішили діяти саме так?

Так, і це був момент, коли більшість компаній обирали зупинку. На початку повномасштабної війни логічним кроком виглядало "заморозити" розвиток і сфокусуватися на виживанні. Ми зробили навпаки — прискорили інвестиції та вихід на зовнішні ринки.

Це не було про сміливість і тверезий розрахунок: у кризі ринок перерозподіляється, і якщо ти в цей момент не рухаєшся — ти втрачаєш позицію. Зараз можна сказати, що це рішення визначило нашу траєкторію на роки вперед.

- Якою ви бачите роль великого українського бізнесу сьогодні: не лише як економічного гравця, а елементу міжнародної репутації країни?

Перш за все це звичайно приклад для суспільства усередині країни: підтримувати економіку, допомагати ЗСУ, тримати тил та віру у майбутнє. Якщо ми говоримо про міжнародну участь, то сьогодні український бізнес — це фактично "економічна дипломатія". На міжнародних ринках нас оцінюють не за словами, а за діями: чи ми виконуємо зобов’язання, чи стабільні в якості, чи прогнозовані як партнери.

Кожна компанія, яка працює за кордоном, формує сприйняття країни не гірше за офіційні інституції. Тому питання репутації — це не про PR. Це про доступ до контрактів, партнерств і нових ринків. І тут помилок не пробачають.

- Яка стратегічна ціль МОНОМАХу на найближчі 5 років: географічне розширення, нові категорії продуктів чи, можливо, трансформація у глобальну мультибрендову групу?

Наша ціль — вийти з категорії "сильний регіональний гравець" і стати системним міжнародним бізнесом.

Ми будуємо компанію, яка не залежить від одного ринку, одного продукту чи одного сценарію. У найближчі 5 років було б цікаво отримати результати роботи у більш екзотичних для нас країнах, на таких континентах, як Південна Америка, Африка.