От локального производителя до международного игрока: как "Мономах" строит глобальный бизнес чая и кофе

- МОНОМАХ — один из крупнейших игроков на украинском рынке чая и кофе. Какой стратегический поворот стал определяющим для компании?

Мы эволюционировали постепенно, но системно. Начинали как производитель с фокусом на продукт и операционную эффективность, а со временем перешли к построению бренда и созданию ценности для потребителя.

Ключевым стратегическим поворотом стало осознание, что мы не просто продаем чай или кофе — мы продаем эмоцию, ценность, становимся частью ежедневных привычек и моментов, которые формируют опыт потребителя.

Это изменило подход ко всему: от ассортимента до коммуникации с клиентом. Параллельно мы инвестировали в качество, контроль цепи поставок и построение сильной команды. Именно это позволило нам не просто стать лидером рынка, а также выйти за пределы локального рынка не как экспортеру "товара", а как компании с четкой позицией и стандартами.

Совладелец компании "Мономах" Тарас Барабаш

- Под вашим руководством компания вышла на новые внешние рынки. Какие управленческие решения позволили МОНОМАХу конкурировать с глобальными брендами на европейском и американском рынках?

Основные направления экспорта продукции АО "Мономах": США, Канада, Молдова, Израиль и страны ЕС. За последние 5 лет экспорт вырос почти в 7 раз. В течение этого периода количество стран по поставкам продукции масштабировалось с 7 до 26.

Важнейшее решение — не пытаться копировать глобальных игроков, а четко определить свою нишу. Мы сделали ставку на гибкость в продуктовых решениях, скорость их принятия, глубокое понимание локальных потребителей. Отдельно - дисциплина в качестве и соответствие международным стандартам. Без этого на развитых рынках просто нет диалога.

Также важную роль сыграло партнерство: мы заходили не "самостоятельно против всех", а через правильных дистрибьюторов и локальные команды, которые понимают специфику рынка.

- Чем, по вашему мнению, украинский рынок отличается от европейского и американского - с точки зрения потребителя, регуляции и партнерств? Какие вызовы оказались самыми сложными при масштабировании за рубеж?

Украинский рынок более динамичный и чувствительный к цене, тогда как в Европе и США значительно большую роль играют доверие к бренду, постоянство качества и соответствие ценностям. С точки зрения регуляций — за рубежом значительно выше уровень формализации и контроля. Это требует другого уровня внутренних процессов и документации.

В партнерстве разница в горизонтах планирования: на развитых рынках отношения строятся дольше, но и более стабильные. Самый сложный вызов — это не сам выход на рынок, а масштабирование без потери качества и управляемости. Здесь критической становится управленческая система, а не только продукт.

В то же время, мы хотели бы расширить рынки сбыта в Южную Америку и Африку. Но главное — качественно расти в ЕС и Северной Америке.

- Бренд LOVARE активно заявляет о себе на международных выставках. Какую роль играют глобальные экспо и отраслевые события в стратегии компании? Можете поделиться примерами контрактов или партнерств, которые стали результатом такого присутствия?

Для нас выставки — это не про "присутствие ради присутствия". Это инструмент. Во-первых, это быстрый доступ к рынку: за несколько дней можно провести десятки релевантных встреч. Во-вторых, это тестирование продукта и позиционирования — живая реакция профессиональной аудитории дает больше, чем любые исследования. В-третьих, это построение доверия: в нашей отрасли личный контакт до сих пор имеет большое значение.

Что касается результатов - значительная часть наших международных партнерств начиналась именно с выставок, поэтому мы продолжаем идти по этому пути. В прошлом году мы принимали участие в выставках в Германии, Италии, Румынии, Польше, США. Но важно понимать: контракт подписывается не на стенде, а после - благодаря системной работе команды, которая превращает контакт в долгосрочное сотрудничество.

За последние годы мы начали сотрудничество не только с локальной розницей (этническими магазинами), а и со многими сетями, как Carrefour, Auchan, Lidl, Biedronka, Dino, Rossman, Aldi, Maxima и др.

- МОНОМАХ работает в сложных экономических условиях: война, налоговая нагрузка, логистические вызовы. Как компании удается оставаться финансово устойчивой и выполнять обязательства перед государством и партнерами?

Финансовая устойчивость — это не результат одного решения, а системной дисциплины. Мы еще до кризиса строили модель с запасом прочности: диверсифицировали рынки, работали с разными каналами продаж и не зависели от одного поставщика или страны.

В кризисных условиях ключевое — скорость реакции. Мы пересмотрели логистику, частично изменили цепочки поставок, усилили контроль за расходами и ликвидностью. При этом принципиально важно — выполнять обязательства. Репутация в такие периоды становится одним из главных активов. Мы сознательно выбираем долгосрочное доверие вместо краткосрочных выгод.

- Как вы выстраиваете систему комплаенса и сотрудничества с международными контрагентами? Насколько важно для вас соответствовать стандартам и глобальным сертификациям?

Для нас комплаенс — это "входной билет" на международные рынки. Мы строим систему так, чтобы она работала не под проверку, а ежедневно: прозрачность процессов, прослеживаемость продукта, понятные правила для партнеров и внутри компании.

Международные сертификации — это, с одной стороны, требование рынка, а с другой — инструмент внутренней дисциплины. Они помогают синхронизировать команду и поднять стандарты на всех уровнях. В работе с контрагентами мы ориентируемся на долгосрочность: четкие условия, предсказуемость и взаимная ответственность. Это снижает риски значительно эффективнее, чем любые жесткие контракты.

- Какие управленческие решения, принятые вами лично, дали наибольший эффект для роста компании за годы полномасштабного вторжения РФ?

Первое — ускорение международной экспансии. Мы не отложили эти планы, а наоборот — сделали их приоритетом, чтобы сбалансировать риски внутреннего рынка.

Второе — изменение подхода к управлению: больше децентрализации и ответственности на уровне команд. В кризисе централизованные модели работают медленнее.

Третье — фокус на ключевых продуктах и эффективности. Мы сократили второстепенные инициативы и сконцентрировали ресурсы там, где есть наибольшее влияние.

И еще один важный момент — команда. Мы инвестировали в людей, сохранили ключевых специалистов и дали им больше автономии. В сложные периоды именно люди определяют, насколько компания способна адаптироваться.

- Был ли момент, когда пришлось принимать рисковое решение, которое могло кардинально изменить судьбу бизнеса? Что это было и почему вы решили действовать именно так?

Да, и это был момент, когда большинство компаний выбирали остановку. В начале полномасштабной войны логичным шагом выглядело "заморозить" развитие и сфокусироваться на выживании. Мы сделали наоборот — ускорили инвестиции и выход на внешние рынки.

Это не было про смелость и трезвый расчет: в кризис рынок перераспределяется, и если ты в этот момент не двигаешься — ты теряешь позицию. Сейчас можно сказать, что это решение определило нашу траекторию на годы вперед.

- Какой вы видите роль крупного украинского бизнеса сегодня: не только как экономического игрока, а элемента международной репутации страны?

Прежде всего это конечно пример для общества внутри страны: поддерживать экономику, помогать ВСУ, держать тыл и веру в будущее. Если мы говорим о международном участии, то сегодня украинский бизнес — это фактически "экономическая дипломатия". На международных рынках нас оценивают не по словам, а по действиям: выполняем ли мы обязательства, стабильны ли в качестве, прогнозируемы ли как партнеры.

Каждая компания, которая работает за рубежом, формирует восприятие страны не хуже официальных институтов. Поэтому вопрос репутации — это не о PR. Это о доступе к контрактам, партнерствам и новым рынкам. И здесь ошибок не прощают.

- Какова стратегическая цель МОНОМАХа на ближайшие 5 лет: географическое расширение, новые категории продуктов или, возможно, трансформация в глобальную мультибрендовую группу?

Наша цель — выйти из категории "сильный региональный игрок" и стать системным международным бизнесом.

Мы строим компанию, которая не зависит от одного рынка, одного продукта или одного сценария. В ближайшие 5 лет было бы интересно получить результаты работы в более экзотических для нас странах, на таких континентах, как Южная Америка, Африка.