"Зростання має робити продукт розумнішим": Антон Асеєв про показники, які CEO перевіряє перед масштабуванням

– Антоне, почнемо з простого. Компанія росте, клієнти є, команда просить розширення. Що ви дивитеся першим?

– Тут є одна пастка, в яку попадає багато фаундерів. Бачиш гарну динаміку й думаєш, що все ок, можна тиснути далі. Насправді загальні цифри зростання це взагалі останнє, на що варто дивитися. Я завжди стартую з маржинальності і дивлюся на реальну картину.

Буває так, що один напрямок тягне на собі всю компанію, поки кілька інших тихенько підточують її знизу. І поки все летить угору, цього просто ніхто не бачить. А коли стартує масштабування, разом із сильними напрямками розганяються і слабкі. Виходить, що компанія вкладає більше сил у те, щоб примножити власні провали. Звучить парадоксально, але такі сценарії цілком реальні.

– Тобто маржинальність по кожному напрямку окремо?

– Саме так. Загальна маржа усереднює все підряд і тому ховає найважливіше. По ній не видно, де компанія реально сильна, а де напрямок живе радше за звичкою. Коли розкладаєш усе по окремих напрямках, картина прояснюється. Одразу видно, що масштабувати варто саме те, що справді працює.

– Добре, з маржею розібралися. Що далі?

– Далі переходжу до найменш приємної частини — вартості кастомізації та підтримки. Її в IT часто воліють не помічати, бо тема незручна. Продукт впровадили, усі задоволені. А потім починається реальне життя. Клієнту треба доопрацювати рішення під його процеси, згодом ще трохи адаптувати, а потім усе це підтримувати.

І коли кожен новий клієнт потребує рішення, зібраного повністю під нього, продукту вже немає. Є аутсорс, який прикидається продуктом. Масштабувати таке неможливо, бо кожна нова угода додає навантаження на команду замість того, щоб посилювати систему.

– Як ви для себе визначаєте межу, коли кастомізація ще нормальна, а коли вже проблема?

– Я дивлюся на співвідношення. Скільки коштує залучити клієнта і скільки коштує його потім обслуговувати протягом першого року. Коли вартість підтримки з'їдає весь прибуток від угоди, значить, щось зроблено неправильно на рівні архітектури продукту.

У нас в SharksCode є принцип, що ми будуємо платформи замість разових рішень. Це реально впливає на економіку. Платформа дозволяє новому клієнту заходити на готове замість того, щоб щоразу винаходити велосипед.

Тут дуже допомагає те, як ми взагалі ставимося до партнерства. Ми не женемося за швидким продажем. Нам важливо будувати довгі стосунки, бо саме на дистанції видно, чи здоровий у компанії продукт. Клієнт, який лишається роками, дає найчеснішу зворотку про те, що працює, а що варто переробити.

– А тривалість впровадження теж міряєте?

– Обов'язково. Цю метрику недооцінюють, на мій погляд. По суті йдеться про те, скільки часу минає від підписання договору до моменту, коли клієнт уже реально працює з продуктом і бачить від нього віддачу. У нас це називається time to value, і я тримаю цей показник під пильним контролем, буквально не спускаю з нього очей. Пояснюю, чому це важливо для масштабування.

Коли впровадження займає півроку, взяти багато клієнтів одночасно фізично неможливо. Команда впровадження стає вузьким горлечком. Бажання рости впирається в те, що кожен онбординг перетворюється на довгу й болісну історію. Коли час впровадження скорочується, пропускна здатність усієї компанії зростає без роздування штату.

– Перейдемо до клієнтів. Розкажіть детальніше про їх утримання.

– Утримання клієнтів для мене є головним детектором брехні. Намалювати можна будь-яку гарну історію про зростання, але коли клієнти йдуть, історія фальшива. Стабільність відносин показує, чи справді продукт потрібен людям після того, як минув перший запал.

Залучити нового клієнта на хвилі маркетингу легко. Складно зробити так, щоб він лишився на другий і третій рік. І от коли компанія збирається масштабуватися зі слабким утриманням клієнтів, вона просто наливатиме воду в діряве відро. Швидше наливати, більше витрачати, а рівень води той самий.

– Як ви в SharksCode працюєте з утриманням?

– Для нас це передусім про людей і довіру. Клієнт лишається, бо йому з нами комфортно працювати і він відчуває нашу підтримку. У нас вся культура побудована навколо того, що людина в центрі. І це стосується як команди всередині, так і того, як ми ставимося до клієнтів та партнерів.

Коли стосунки будуються на довірі та взаємоповазі, довготривала співпраця стає природним наслідком. Утримувати клієнта силою чи хитрими умовами договору не
доводиться. Він сам не хоче йти, бо розуміє цінність партнерства. Ось це для мене здорові відносини, коли клієнт лишається за власним бажанням.

– А тепер про концентрацію доходу. Чому ця метрика важлива?

– Бо це питання виживання, якщо чесно. Концентрація доходу показує, наскільки велика частина виручки залежить від одного-двох клієнтів. Поки все добре, великому клієнту навіть радієш. А потім він умовно вирішує піти і через це валиться половина бізнесу.

Перед масштабуванням це треба чесно порахувати. Коли один клієнт дає, скажімо, 40% виручки, масштабується дуже крихка конструкція. Спочатку варто розширити базу, зробити її стійкішою, а потім тиснути на газ. Інакше виходить хмарочос на одній опорі.

– А чи бувало таке у вашій практиці?

– Ми свідомо будуємо портфель так, щоб не залежати від однієї компанії. Це частина нашої філософії про довгострокові партнерства. Багато різних партнерів, з якими ми ростемо разом, дають набагато стійкішу систему, ніж один гігант, від настрою якого залежить твоє життя.

Ми щиро віримо, що разом з партнерами можна зробити для індустрії більше, ніж поодинці. Здорова диверсифікація стає практичним втіленням цієї віри.

– Тепер головне питання. Усі ці цифри перевірено. Як зрозуміти, що зростання посилює продукт, а не просто робить його складнішим?

– О, це моє улюблене питання. Бо тут проходить межа між компанією, яка справді росте, і компанією, яка просто роздувається.

Я для себе сформулював так. Здорове зростання виглядає як ситуація, коли кожен новий клієнт робить продукт кращим для всіх інших клієнтів теж. Команда чогось навчилася на одному впровадженні і це знання лягло в платформу. Наступному клієнту вже легше, бо продукт стає розумнішим з кожним кроком.

Нездорове зростання виглядає навпаки, коли кожен новий клієнт додає окрему головний біль. Через рік замість продукту виростає зоопарк рішень, який ніхто вже не розуміє повністю.

– Тобто складність сама по собі це поганий знак?

– Складність буває нормальною, коли вона працює на користувача. Погано стає, коли складність працює проти самої компанії. З цього приводу є тест. Варто задати собі питання, чи стало команді легше обслуговувати сотого клієнта порівняно з десятим. Коли легше, значить, масштабується продукт і система вчиться. Коли важче, значить, масштабуються проблеми і система тоне.

Є ще один маркер, дуже людський. Варто подивитися на команду. При здоровому зростанні люди горять, у них з'являється простір для нових ідей, вони пропонують ідеї та експериментують. При нездоровому зростанні команда просто тушить пожежі щодня й вигорає. Для мене стан команди чесніший індикатор за будь-який дашборд.

– Виходить, інновації та розвиток теж прив'язані до правильного масштабування?

– Однозначно. При здоровому масштабуванні в команди звільняється енергія на розвиток. Сили не витрачаються повністю на латання дірок і лишається простір думати про майбутнє, пробувати нове та покращувати старі рішення.

Ми цінуємо інновації саме тому, що вони можливі тільки на здоровому фундаменті. Вигадувати круті штуки під час щоденного порятунку продукту від розвалу неможливо.

– Наостанок. Що для вас особисто означає стояти на порозі масштабування?

– Для мене це момент, коли важливо не поспішати з газом. Спершу я хочу побачити всі ці цифри без рожевих окулярів. Такий аудит займає тиждень-два, зате береже роки болю.

Масштабування вимірюється силою. Більшою компанія може стати випадково, просто набравши клієнтів. А от сильнішою вона стає, коли росте усвідомлено, зберігаючи здоров'я продукту й команди. У кінці кінців бізнес будують люди для людей. Варто пам'ятати про це на кожному етапі.