"Рост должен делать продукт умнее": Антон Асеев о показателях, которые CEO проверяет перед масштабированием

– Антон, начнем с простого. Компания растет, клиенты есть, команда требует расширения. Что вы смотрите первым?

– Здесь есть одна ловушка, в которую попадает много фаундеров. Видишь хорошую динамику и думаешь, что все ок, можно давить дальше. На самом деле, общие цифры роста это вообще последнее, на что стоит смотреть. Я всегда стартую с маржинальности и смотрю на реальную картину.

Бывает так, что одно направление тянет на себе всю компанию, пока несколько других тихонько подтачивают ее снизу. И пока все летит вверх, этого просто никто не видит. А когда стартует масштабирование, вместе с сильными направлениями разгоняются и слабые. Выходит, что компания вкладывает больше сил в то, чтобы приумножить собственные провалы. Звучит парадоксально, но такие сценарии вполне реальны.

– То есть маржинальность по каждому направлению в отдельности?

– Именно так. Общая маржа усредняет все подряд и потому прячет самое важное. По ней не видно, где компания реально сильна, а где направление живет скорее по привычке. Когда раскладываешь все по отдельным направлениям, картина проясняется. Сразу видно, что масштабировать стоит именно то, что действительно работает.

– Хорошо, с маржой разобрались. Что дальше?

– Далее перехожу к наименее приятной части – стоимости кастомизации и поддержки. Ее в IT часто предпочитают не замечать, потому что тема неудобна. Продукт ввели, все довольны. А потом начинается реальная жизнь. Клиенту нужно доработать решение под его процессы, потом еще немного адаптировать, а потом все это поддерживать.

И когда каждый новый клиент нуждается в решении, собранном полностью под него, продукта уже нет. Есть аутсорс, который притворяется продуктом. Масштабировать такое невозможно, потому что каждое новое соглашение добавляет нагрузку на команду вместо того, чтобы усиливать систему.

– Как вы для себя определяете предел, когда кастомизация еще нормальная, а когда уже проблема?

– Я смотрю на соотношение. Сколько стоит привлечь клиента и сколько его стоит потом обслуживать в течение первого года. Когда стоимость поддержки съедает всю прибыль от сделки, значит что-то сделано неправильно на уровне архитектуры продукта.

У нас в SharksCode есть принцип, что мы строим платформы вместо разовых решений. Это реально влияет на экономику. Платформа позволяет новому клиенту заходить на готовое вместо того, чтобы каждый раз изобретать велосипед.

Здесь очень помогает то, как мы вообще относимся к партнерству. Мы не гонимся за быстрой продажей. Нам важно строить долгие отношения, потому что именно на дистанции видно, здоров ли у компании продукт. Клиент, который остается годами, дает честнейшую обратку о том, что работает, а что следует переделать.

– А продолжительность применения тоже мерите?

– Обязательно. Эту метрику недооценивают, на мой взгляд. По сути, речь идет о том, сколько времени проходит от подписания договора до момента, когда клиент уже реально работает с продуктом и видит от него отдачу. У нас это называется time to value, и я держу этот показатель под внимательным контролем, буквально не спускаю с него глаз. Объясняю, почему это важно для масштабирования.

Когда внедрение занимает полгода, взять многих клиентов одновременно физически невозможно. Команда применения становится узким горлышком. Желание расти упирается в то, что каждый онбординг превращается в долгую и болезненную историю. Когда время внедрения сокращается, пропускная способность всей компании растет без раздувания штата.

– Перейдем к клиентам. Расскажите подробнее об их удержании.

– Удержание клиентов для меня является главным детектором лжи. Нарисовать можно любую хорошую историю о росте, но когда клиенты уходят, история фальшива. Стабильность отношений показывает, действительно ли продукт нужен людям после того, как прошел первый пыл.

Привлечь нового клиента на волне маркетинга легко. Трудно сделать так, чтобы он остался на второй и третий год. И вот когда компания собирается масштабироваться со слабым удержанием клиентов, она будет просто наливать воду в дырявое ведро. Скорее наливать, больше тратить, а уровень воды тот же.

– Как вы в SharksCode работаете с удержанием?

– Для нас это, прежде всего, о людях и доверии. Клиент остается, потому что ему с нами комфортно работать, и он чувствует нашу поддержку. У нас вся культура построена вокруг того, что человек находится в центре. И это касается как команды внутри, так и того, как мы относимся к клиентам и партнерам.

Когда отношения строятся на доверии и взаимоуважении, долгое сотрудничество становится естественным следствием. Удерживать клиента силой или хитрыми условиями договора не приходится. Он сам не хочет уходить, потому что понимает ценность партнерства. Вот это для меня здоровые отношения, когда клиент остается по собственному желанию.

– А теперь о концентрации дохода. Почему эта метрика важна?

– Потому что это вопрос выживания, если честно. Концентрация дохода указывает, насколько большая часть выручки зависит от одного-двух клиентов. Пока все хорошо, большому клиенту даже радуешься. А потом он условно решает уйти и из-за этого рушится половина бизнеса.

Перед масштабированием это нужно честно сосчитать. Когда один клиент дает, скажем, 40% выручки, масштабируется очень хрупкая конструкция. Сначала следует расширить базу, сделать ее более устойчивой, а затем давить на газ. Иначе получается небоскреб на одной опоре.

– А бывало ли такое в вашей практике?

– Мы сознательно строим портфель так, чтобы не зависеть от одной компании. Это часть нашей философии о долгосрочных партнерствах. Много разных партнеров, с которыми мы растем вместе, дают гораздо более устойчивую систему, чем один гигант, от настроения которого зависит твоя жизнь.

Мы искренне верим, что вместе с партнерами можно сделать для индустрии больше, чем в одиночку. Здоровая диверсификация становится практическим воплощением этой веры.

– Теперь главный вопрос. Все эти цифры проверены. Как понять, что рост усиливает продукт, а не просто делает его более сложным?

– О, это мой любимый вопрос. Потому что здесь проходит граница между действительно растущей компанией и просто раздувающейся компанией.

Я себе сформулировал так. Здоровый рост выглядит как ситуация, когда каждый новый клиент делает продукт лучше для всех других клиентов тоже. Команда чему-то научилась на одном внедрении и это знание легло в платформу. Следующему клиенту уже легче, потому что продукт становится умнее с каждым шагом.

Нездоровый рост выглядит наоборот, когда каждый новый клиент добавляет отдельную головную боль. Через год вместо продукта вырастает зоопарк решений, который уже никто не понимает полностью.

– То есть сложность сама по себе это плохой знак?

– Сложность бывает нормальной, когда она работает на пользователя. Плохо становится, когда сложность работает против самой компании. На этот счет есть тест. Стоит задаться вопросом, стало ли команде легче обслуживать сотого клиента по сравнению с десятым. Когда легче, значит масштабируется продукт и система учится. Если труднее, значит, масштабируются проблемы и система тонет.

Есть еще один маркер, очень человеческий. Следует посмотреть на команду. При здоровом росте люди горят, у них появляется простор для новых идей, они предлагают идеи и экспериментируют. При нездоровом росте команда просто тушит пожары каждый день и выгорает. Для меня состояние команды честнее индикатора любого дашборда.

– Значит, инновации и развитие тоже привязаны к правильному масштабированию?

– Однозначно. При здоровом масштабировании у команды освобождается энергия на развитие. Силы не тратятся полностью на латание дыр и остается простор думать о будущем, пробовать новое и улучшать старые решения.

Мы дорожим инновациями именно потому, что они возможны только на здоровом фундаменте. Придумывать крутые штуки во время ежедневного спасения продукта от развала невозможно.

– Напоследок. Что для вас лично значит стоять на пороге масштабирования?

– Для меня это момент, когда важно не торопиться с газом. Сперва я хочу увидеть все эти цифры без розовых очков. Такой аудит занимает неделю-две, зато бережет годы боли.

Масштабирование измеряется силой. Большой компания может стать случайно, просто набрав клиентов. А вот сильнее она становится, когда растет осознанно, сохраняя здоровье продукта и команды. В конце концов, бизнес строят люди для людей. Следует помнить об этом на каждом этапе.