Наземні роботи змінюють фронт: як зробити лідерство України перевагою всього війська

Україна сьогодні є світовим лідером бойового застосування наземних роботизованих комплексів. Жодна інша армія не використовує НРК в реальній війні з такою інтенсивністю і для такого широкого спектра завдань. Наші партнери мають сильні технології та більші ресурси, але не мають порівнянного бойового досвіду. Росія також активно розвиває цей напрям, але поки ми її випереджаємо.

Масштаб застосування НРК добре видно на прикладі Третього армійського корпусу. У бригадах 3АК працюють уже не поодинокі машини, а цілі підрозділи НРК. Наземні дрони закривають до 80% потреб піхоти та виконують 90% евакуацій важкопоранених на передньому краї.

Ще один приклад – "Вівальді", наступальна операція Трійки на півночі Донеччини. Під час її другого етапу важкі бомбери доставляли НРК-камікадзе більш ніж на 10 кілометрів у тил противника. Це стало першим у світі випадком, коли в рамках наступу НРК-камікадзе десантували з важких БпЛА на такій відстані за лінією фронту.

Наземні роботи діяли у спільному задумі з розвідкою, ударними БпЛА, артилерією, РЕБ, ППО та піхотою. Цей приклад показує, що результат створює не окрема платформа, а узгоджена робота всієї системи.

Але технологічне лідерство під час війни не дається назавжди. Противник вивчає наш досвід, а партнери інвестують у власні роботизовані системи. Водночас значна частина української галузі НРК досі тримається на ініціативі окремих командирів, підрозділів, волонтерів і гнучкості виробників. Це дає сильний результат локально, але не перетворює ці успіхи на спільну практику всього війська

Щоб утримати перевагу, Україні потрібна спільна система розвитку НРК.

Чого ми досі не знаємо про НРК у війську

Насамперед потрібен повний аудит. Ми маємо знати не лише кількість переданих підрозділам НРК, а й скільки з них справні, скільки перебувають у ремонті, які завдання вони виконують і з яким результатом. Потрібні дані про втрати, тривалість ремонту, підготовку людей, наявність запчастин, зв’язку, транспорту та інфраструктури.

Ця інформація вже частково існує, але перебуває в різних місцях. Підрозділи мають дані про реальне застосування, виробники – про характеристики техніки, виробничі можливості й сервіс, навчальні структури – про підготовку людей, а фонди та волонтери бачать дефіцити, які доводиться закривати поза плановим забезпеченням.

Завдання аудиту – звести ці дані в одну картину й визначити, що саме гальмує розвиток сфери. Міністерство оборони анонсувало створення Центру компетенцій НРК як єдиної точки взаємодії для виробників, військових і Генерального штабу. Саме цей Центр має стати аналітичним ядром процесу: знаходити системні проблеми, визначати їхні причини та готувати пропозиції для Генштабу й Міноборони.

Чому однакова техніка дає різний результат

Аудит має показати, що відбувається у сфері. DOTMLPF-I – пояснити, чому виникають виявлені проблеми. Наприклад, підрозділ може мати техніку, але виконувати недостатньо місій через невизначені тактики, відсутність потрібних посад, нестачу операторів і техніків, слабку ремонтну базу або проблеми зі зв’язком.

Для системного аналізу таких причин можна використати рамку DOTMLPF-I, яку в НАТО застосовують для оцінювання військових спроможностей. Вона дозволяє розглянути результат через вісім складових: доктрину, організацію, підготовку, матеріальну частину, лідерство, персонал, інфраструктуру та взаємосумісність.

Спочатку потрібно визначити необхідний ефект. Наприклад, підрозділ має регулярно виконувати певну кількість логістичних місій у визначених умовах і з необхідною надійністю. Після цього можна порівняти необхідне з фактичним станом, знайти невідповідності, оцінити створений ними ризик і визначити, що потрібно змінити.

Мета полягає не в тому, щоб скласти рейтинг підрозділів. Потрібно встановити, чому визначений результат не створюється стабільно.

Міністерство оборони має сформувати спільну методологію, стандарти та ресурсну рамку. Генеральний штаб – визначити необхідні оперативні ефекти, організувати збір і перевірку даних та встановити пріоритетність виявлених проблем.

Як передати досвід сильних підрозділів іншим

Після оцінювання підрозділ має отримати зрозумілі інструменти, які допоможуть йому набути або розвинути необхідну спроможність. Одним з них може стати гайдлайн зі створення та розвитку підрозділів НРК. Це своєрідний підручник, у якому мають бути описані можливі організаційні моделі, розподіл ролей, планування місій, організація пунктів управління і майстерень, ремонту та обліку. Гайдлайн мають доповнювати чеклісти, шаблони документів та приклади стандартних операційних процедур.

Цей документ не повинен описувати одну універсальну модель. Підрозділи виконують різні завдання й працюють у різних умовах. Тому потрібно зібрати досвід кількох сильних команд, показати можливі варіанти та пояснити, що необхідно для впровадження кожного з них.

Самого гайдлайну також недостатньо. Потрібні фахівці, які допомагатимуть новим підрозділам вибудовувати процеси на практиці. Частину цієї роботи можуть виконувати зовнішні групи впровадження, частину – відповідні команди у бригадах і корпусах.

Новий досвід, своєю чергою, має повертатися в настанови та навчальні програми. Якщо підрозділ знайшов ефективнішу тактику, спосіб організації ремонту або взаємодії з іншими силами, це рішення повинно ставати доступним іншим.

Чи достатньо війську 50 тисяч НРК

Наступне питання – скільки НРК насправді потрібно війську. У 2025 році держава законтрактувала близько 12 тисяч наземних дронів. Станом на липень 2026 року було законтрактовано вже понад 22 тисячі – майже вдвічі більше, ніж за весь попередній рік.

У серпні Агенція оборонних закупівель вперше оголосила тендер на логістичні й ударні НРК за визначеними Міністерством оборони характеристиками. Загальне завдання на цей рік – забезпечити для Сил оборони щонайменше 50 тисяч комплексів.

Але чи достатньо 50 тисяч НРК? Самої загальної цифри недостатньо, щоб відповісти на це питання. Вона не показує, скільки потрібно логістичних, евакуаційних, інженерних та ударних комплексів, які завдання вони мають виконувати і що необхідно для їх застосування.

Потребу потрібно рахувати від запланованої роботи. Для логістичних НРК мають значення обсяг вантажів, кількість місій та фактична продуктивність платформи. Для ударних – кількість запланованих застосувань, ефективність, ресурс і живучість. Окремо потрібно враховувати технічну готовність, ремонт, втрати, резерв і навчальний парк.

Планувати потрібно також людей та інфраструктуру: операторів, інженерів, техніків, командирів, транспорт, засоби управління, запчастини й майстерні. Кількість техніки, яку військо може закупити, і кількість техніки, яку воно здатне повноцінно ввести в експлуатацію, – це різні показники.

Комплекси варто порівнювати не лише за ціною закупівлі, а й за повною вартістю успішної місії. Дорожча платформа може бути вигіднішою, якщо вона виконує більше завдань, рідше виходить із ладу та створює менший ризик для людей.

Спочатку Генеральний штаб і Міністерство оборони мають визначити повну потребу війська. Після цього її можна зіставляти з виробничими можливостями, фінансуванням і строками постачання. Асортимент ринку та поточні можливості виробників не повинні підміняти собою потребу війська.

Питання вже не в тому, чи здатна Україна виробляти й закуповувати НРК у великих обсягах. Здатна. Питання в тому, чи разом з кожним комплексом підрозділ отримає підготовлених людей, зв’язок, ремонт, зрозумілу тактику та конкретне завдання.

Тому 50 тисяч НРК можуть залишитися показником у плані закупівель, а можуть стати реальною спроможністю виконувати логістичні, евакуаційні, інженерні та бойові завдання без зайвого ризику для людей. Різницю між цими результатами визначить те, чи працюватимуть аудит, оцінювання, поширення досвіду й забезпечення як одна система.

В Україні вже є підрозділи, які довели, що це можливо. Завдання держави – зробити їхній результат спільною практикою всього війська. Тоді наше лідерство вимірюватиметься не кількістю платформ у звітах, а кількістю завдань, які техніка виконала замість людини в найнебезпечніших зонах.