Більше ніж дешевше: як власні марки допомагають ресторанному бізнесу економити в кризи

Сучасні власні торгові марки охоплюють різні цінові сегменти й створюються під конкретні потреби. Мова як про кінцевих споживачів у роздрібному сегменті, так і клієнтів HoReCa, професійних операторів готельно-ресторанного ринку тощо.

Утім, ВТМ досі часто сприймають як дешевшу альтернативу відомим брендам. Звідки ж береться економія?

Перше джерело економії – відсутність маркетингової складової бренду. У ціні великого міжнародного бренду закладена не лише вартість продукту, виробництва та логістики, а й значна маркетингова складова бренду (у деяких категоріях вона може становити близько 10% і більше). У ВТМ ця складова мінімальна: це бренд самої торговельної мережі, а не окремий глобальний бренд, що потребує масштабних маркетингових інвестицій.

Друге джерело – консолідована закупівельна сила. Наприклад, METRO веде оптовий бізнес більш ніж у 20 країнах і об'єднує обсяги закупівель різних ринків. Це посилює переговорну позицію щодо стандартів якості та надійності продукту, а також дає змогу отримувати більш конкурентну й передбачувану закупівельну ціну.

За такою моделлю часто стоять ті самі виробники, що працюють з відомими A-брендами (найбільш впізнаваними ТМ) в Україні, Європі та Азії. Тобто за продуктом ВТМ може бути той самий рівень виробничої експертизи й контролю якості, який споживач звик асоціювати з великими брендами, тільки без брендованої націнки.

ВТМ не "скасовує" валютний ризик, особливо коли йдеться про імпорт. Але завдяки централізованим закупівлям, більшим обсягам і довгостроковим домовленостям з виробниками вона дає бізнесу більше можливостей управляти закупівельною ціною і планувати собівартість навіть у періоди нестабільного курсу.

Один із прикладів такого управління – оптимізація пакування власних брендів METRO. Менший обсяг упаковки під час транспортування і зберігання спрощує логістику та операції на складі. За оцінкою METRO, це може впливати на 1–4% собівартості продукту.

Повна собівартість продукту

Третя і, мабуть, найважливіша перевага ВТМ для HoReCa – можливість оцінювати не ціну на ціннику, а повну вартість використання продукту. У METRO цей принцип лежить в основі категорії Smart Chef.

Логіка тут проста: ціна продукту – лише один пункт у ланцюжку, який визначає реальну собівартість готової страви. Далі йдуть вихід продукту, кількість відходів, час, який кухар витрачає на підготовку, умови зберігання та витрати на електроенергію. Продукт, що на перший погляд коштує дорожче, може виявитися дешевшим у підсумку, якщо дає більший вихід, менше відходів і економить час кухаря.

Ту саму логіку професійний клієнт може застосовувати й до власних закупівель. Просте порівняння двох цін – бренду виробника і ВТМ мережі – рідко дає повну картину. Реальна економія складається не лише з нижчої ціни закупівлі, а й з меншої кількості посередників, ефективнішої логістики, сильнішої закупівельної позиції та часу, який бізнес витрачає на самі закупівлі.

Власні ТМ лише копіюють відомі бренди?

Один із найпоширеніших міфів про ВТМ – що це копія відомого бренду: той самий продукт, інше пакування і нижча ціна. Ще один поширений міф – що асортимент ВТМ у різних мережах приблизно однаковий. Насправді модель працює інакше.

Відмінність – у рівні контролю над продуктом. Класичний дистриб'ютор здебільшого працює з готовими брендами виробників: формує асортимент і реалізує готову продукцію. Великий оператор ринку, як METRO, може не лише обирати серед готових пропозицій, а й впливати на характеристики самого продукту – рецептуру, формат, фасування, вагу, смакові характеристики, термін зберігання.

Перед запуском нового продукту під ВТМ команда METRO ставить собі три головні питання:

• Яку проблему клієнта ми можемо вирішити цим продуктом?
• Як ми можемо заощадити час та витрати на кухні?
• Як цей продукт полегшить роботу команди кухарів?

Для нас ВТМ – це не спроба повторити наявний на ринку продукт, а спосіб створити для клієнта додаткову цінність. Асортимент ВТМ METRO орієнтований на різні аудиторії й сценарії використання, тож ключовими характеристиками залишаються стабільна висока якість, надійність виробництва, доступність продукту та конкурентне ціноутворення.

Сьогодні портфель METRO охоплює кілька ключових ВТМ у категоріях food та non-food, включно з понад 30 марками в категорії вина. Частина асортименту виробляється в Україні, решта імпортується. Розподіл власних торгових марок METRO Україна виглядає таким чином:

• 40%+ – частка ВТМ у продажах HoReCa;
• 50% – частка продукції ВТМ, що виробляється в Україні; решта імпортується.

Де саме формується економія

ВТМ не завжди означає нижчу ціну – передусім це рішення під конкретну потребу клієнта, і в різних категоріях діють різні критерії вибору. У базовому ціновому сегменті, наприклад у бренді ARO, ціна часто є ключовим фактором, і саме тут ВТМ може бути вигіднішою альтернативою завдяки описаній вище структурі собівартості.

Бренд METRO Chef є найбільшим брендом власної торгової марки для клієнтів HoReCa. На нього припадає понад 65% продажів ВТМ METRO. Ресторанні клієнти обирають METRO Chef під час купівлі м'яса, олії, картоплі фрі та інших продуктів, розраховуючи саме на фінальну ціну використання, а не лише ціну закупівлі.

Прикладом цього є поведінка споживача в категоріях, де для нього важливіше співвідношення ціни та якості, ніж назва бренду.

Фото: Структура та розподіл власних торгових марок METRO Україна (інфографіка РБК-Україна)

Це масовий сегмент, де клієнт шукає оптимальний баланс ціни, якості та функціональності: ВТМ тут можуть коштувати дещо дешевше або бути на рівні з аналогічними брендованими продуктами, пропонуючи інше співвідношення ціни, якості та функціональності.

Окремо стоять продукти з підвищеними вимогами до сировини, рецептури, підготовки та пакування. Тут рішення про закупівлю ухвалюють вже не за назвою чи ціною.

Саме за цим принципом розвивається категорія Smart Chef. Професійний клієнт оцінює не лише сам продукт, а форму, в якій він його отримує, – чи продукт зачищений, нарізаний, підготовлений, заморожений, маринований. Усе це впливає на час роботи команди, кількість відходів і, зрештою, собівартість готової страви.

Оцінюючи цінову різницю між ВТМ та брендом, варто поставити собі кілька запитань:

• Що саме я отримую за додаткові гроші, обираючи бренд?
• Чи справді ці два продукти можна порівнювати за ключовими характеристиками?
• Наскільки стабільна ціна і чи готовий я залежати від промоакцій?
• Які додаткові витрати виникають під час використання продукту?

Лише за такого підходу різниця в ціні перетворюється на економію, яку дійсно можна виміряти, – не лише ціну на полиці, а кінцеву собівартість.

Водночас ВТМ не є універсальним рішенням. У категоріях, де для клієнта принциповими є сила бренду, рецептура конкретного виробника або унікальна споживча характеристика, брендований продукт може залишатися оптимальним вибором. Тому питання не в тому, щоб повністю замінити бренди ВТМ, а в тому, щоб правильно визначити роль кожного продукту в закупівельному портфелі.

Валютний ризик у закупівлях

Окрім того, що ВТМ не скасовують валютного ризику, їхня модель створення дає змогу управляти додатковими параметрами – крім умов контракту та логістики, це вибір виробника, країни походження та специфікації продукту.

Перед тим як продукт власної торгової марки піде у виробництво, METRO залучає професійних кухарів до тестування рецептури, фасування та зручності використання – у харчовому й непродовольчому асортименті. Це дозволяє доопрацьовувати рішення власного бренду ще до запуску.

Шукаючи виробників, METRO спирається на глобальну мережу партнерів у різних країнах. Це дає змогу забезпечувати довгострокові домовленості за якістю, обсягами та логістикою.

Оскільки METRO веде оптовий бізнес більш ніж у 20 країнах, дедалі більше продукції власної торгової марки закуповується централізовано для кількох ринків одразу – з гарантованими обсягами й транскордонною логістикою від виробників. Це дає змогу скорочувати закупівельні витрати, підвищувати продуктивність і посилювати контроль якості.

Саме тут – одна з ключових переваг ВТМ. Вона створює можливість одночасно управляти більшою кількістю параметрів продукту та закупівлі. Заощаджені ресурси бізнес може спрямовувати на розвиток нових продуктів, інновації чи поліпшення сервісу.