Про те, які внутрішні системи та процеси допомагають українському бізнесу залишатися стійким у воєнних умовах, розповіла РБК-Україна експерт з корпоративного управління та комплаєнсу Олена Нусінова.
Під час війни в Україні бізнес працює під безпрецедентним тиском – від безпекових ризиків до кадрових втрат. Компаніям доводиться одночасно підвищувати прозорість, посилювати контроль і впроваджувати міжнародні стандарти.
Чому корпоративне управління, комплаєнс і управління ризиками стали ключовими елементами стійкості та розвитку бізнесу – пояснила в інтерв'ю Олена Нусінова, Д.Е.Н. MBA, DBA, експерт з корпоративного управління та комплаєнсу.
– Пані Олено, сьогодні тема комплаєнсу, корпоративного управління та управління ризиками є однією з найактуальніших для українського бізнесу. Чому ці три напрями такі критичні саме зараз?
– Насправді все, що ви сказали, – це дійсно три стовпи. Корпоративне управління – це скелет компанії. Саме воно відповідає за взаємини з акціонерами, менеджментом, за розподіл повноважень, за інвестиційну привабливість. Якщо корпоративне управління слабке, компанія виглядає непрозорою і неінвестиційно привабливою.
Управління ризиками – це нервова система. Вона відповідає за запобігання фінансовим, операційним, юридичним та іншим ризикам, з якими може стикатися компанія, та виробляє правила, що допомагають їх нівелювати.
Комплаєнс, на мою думку, – це імунна система. Він забезпечує чіткість процедур, політик, процесів, спрямованих на зменшення ризиків та зміцнення корпоративного управління. Це той фундамент, завдяки якому компанія отримує стійкість і прозорість у бізнес-середовищі.
– Як війна вплинула на підходи до цих функцій у компаніях? Чи можете навести конкретні приклади змін?
– Безперечно, війна суттєво вплинула. Компанії переглянули свої процедури – систему ризиків, комплаєнс, реагування, корпоративне управління. Ці чотири роки стали часом гнучкості та переосмислення того, як взагалі може працювати бізнес у воєнний час.
Можу навести конкретний приклад. Одна компанія з Дніпра, що виробляє будівельні матеріали, розробила чітку стратегію реагування та ідентифікувала ризики можливих "прильотів". Коли небезпека справді настала, вони змогли за два дні перемістити виробництво в інше безпечне місце в межах області – і налагодили роботу так, що простій був мінімальний.
Це показує, що ефективне управління ризиками, прив’язане до військових факторів, реально працює.
– Чи можете навести приклад комплексного підходу до запобігання правопорушенням, у якому взаємодіяли корпоративне управління, комплаєнс та управління ризиками?
– Так, один з класичних прикладів – зовнішні закупівлі. Корпоративне управління на рівні борду затвердило програму з нульовою толерантністю до корупції, визначило стратегію та створило підрозділи комплаєнсу й управління ризиками.
Управління ризиками проаналізувало слабкі місця в закупівлях, ідентифікувало зони можливих корупційних факторів і недоліків. Потім ці напрацювання передали до комплаєнсу.
Комплаєнс розробив конкретні процедури, а операційний менеджмент упровадив їх у роботу. Контроль за всім процесом залишився на рівні корпоративного управління. Це приклад злагодженої роботи всіх трьох структур.
– Які базові інструменти зазвичай використовуються в комплаєнсі?
– Це політики, процедури, стандарти. Є стандарти управління ризиками, стандарти комплаєнсу. Є програмні продукти, але важливо, щоб це не було "для галочки", а справді працювало. Важливо не просто пройти сертифікацію, а відповідати стандартам щодня у своїй роботі.
– Як впливає впровадження міжнародних стандартів ISO 31000, COSO, ISO 37301 на український бізнес? Це формальність чи реальна практика?
– Я вважаю, що впровадження стандартів – це не лише отримання сертифіката. Стандарти містять методологію, методи впровадження, але головне – наскільки компанія слідує їм у щоденній діяльності.
Потрібно не тільки впроваджувати стандарти, а й реалізовувати базові речі:
Це дає реальні результати. Якщо компанія не пройшла сертифікацію з першого разу – це не вирок. Це означає, що треба переглянути процеси, виправити слабкі місця, зробити доробки. Не всі компанії проходять сертифікацію з першого разу – і це нормально.
– Які головні виклики стоять перед українськими компаніями, що прагнуть впровадити ефективні системи корпоративного управління, управління ризиками та комплаєнсу?
– По-перше, це культура зверху. Якщо менеджмент не розуміє, навіщо потрібні прозорі рішення, управління ризиками та комплаєнс, і вважає це "роздуттям бюджету", система не запрацює.
По-друге, кадровий ліміт. Україна зіткнулася з величезним відтоком кадрів, мобілізацією – спеціалістів стало критично мало. Ідея, що одна-дві людини можуть "закрити" комплаєнс, ризики й корпоративне управління, – утопія. Неможливо очікувати результатів, якщо на цю сферу не виділяється достатньо ресурсів.
По-третє, просвітництво. Потрібно навчатися, підвищувати кваліфікацію, впроваджувати міжнародні стандарти, щоб підвищувати інвестиційну привабливість українських компаній.
– Чи варто українським компаніям залучати іноземних фахівців для навчання, чи нашого ринку достатньо?
– Я вважаю, що в нас достатньо власних сильних фахівців. Україна вже понад 30 років працює в площині корпоративного управління, частково комплаєнсу та управління ризиками.
У нас є великий масив напрацювань, особливо в акціонерних товариствах, де це вимога для ефективного функціонування. Тому український ринок може забезпечити якісний рівень експертизи.
Олена Нусінова назвала ключові виклики перед компаніями, які прагнуть впровадити ефективні системи управління бізнесом (фото: пресслужба)
– Які поради ви б дали компаніям, які лише починають або хочуть посилити свої системи?
Комплаєнс, корпоративне управління та управління ризиками сьогодні – це не формальність.
Це основа стійкого й відповідального бізнесу в Україні. Їхня інтеграція дозволяє компаніям не лише захищатися у кризові часи, а й відкривати нові можливості для розвитку.