Як у марафоні, так і в бізнесі подолання кризи вчить краще оцінювати ситуацію і рухатись вперед: інтерв’ю з Вадатурським

Головне:

• Здобуття Незалежності: "Нібулон" заснований у 1991 році і нерозривно пов’язаний зі становленням економіки України.
• Рекордний експорт: у 2021 році "Нібулон" поставив 5,6 млн тонн продукції, частка в загальному експорті складала 9-12%.
• Російська агресія: агрохолдинг втратив п’ять елеваторів, понад 25 тис. га земель – загалом 68% своїх активів.
• Повномасштабна війна: з 2022 року компанія інвестувала в український агросектор 70 млн доларів, з них 10 млн – у цифровізацію.
• Розмінування: "Нібулон" повернув у обіг 7,6 тис. га земель і планує зайнятися розмінуванням акваторій.
• Стратегія: Україні потрібна візія майбутнього і план на 10, 20, 50 років.

– "Нібулон" - напевно, одна з найстарших аграрних компаній на українському ринку. Якщо говорити про період до великої війни, які етапи проходив ринок і компанія?

– "Нібулон" був заснований 5 грудня 1991 року. За лічені дні до того, 1 грудня 1991 року, відбувся національний референдум, на якому 90% українців сказали Незалежній Україні "так!". Тож "Нібулон" та Незалежна Україна – однолітки, відтоді ми разом і в горі, і в радості.

Історія нашої компанії нерозривно пов’язана зі становленням української економіки. Наша бізнес-модель формувалася навколо потреб агровиробника. Ми забезпечуємо фермера всім необхідним для роботи, а він зосереджується на головному – вирощує врожай і розвиває господарство.

Спочатку ідея була в тому, що ми забезпечуємо колгоспи і фермерів насінням, вони вирощують товарну кукурудзу, "Нібулон" реалізує її за кордон. Однак не дуже спрацювало, тому компанія взялася за постачання і переробку дизеля. Дизель постачали господарствам, щоб вони могли посіятися, а зібраний врожай віддавали нам за певним коефіцієнтом.

– Тобто це був бартер?

– Так. Це було ще до реформи гривні. Грошей не було, а навіть якщо були – гіперінфляція швидко їх обнуляла. Потім "Нібулон" збирав соняшник і робив соняшникову олію. В той період, до масової приватизації, ми були найбільшим експортером олії з України.

Але і цю бізнес-модель невдовзі довелося змінювати. Ми почали брати землю в оренду, закуповувати техніку. Напевно, перші в Україні німецькі трактори були в "Нібулона". Таким чином до 1995-1996 років ми стали агрохолдингом, маючи повний цикл. А оскільки в нас з’явилася земля, почали крім соняшника вирощувати і пшеницю, і ячмінь.

Для ринку загалом ситуація покращується десь у 2006-2008 роках, коли почали купувати паї. До того обробляти землю було просто невигідно. Люди зверталися і просили: візьміть нас до себе як колгосп. А приблизно з 2008 року аграрний бізнес стає прибутковим, в нього почали вкладати гроші. Україна повернулася на рівень виробництва 1990-1991 років і почала експортувати свою агропродукцію.

– А до того ми не експортували всі ці роки?

– До того ми імпортували. Наприклад, потужності Миколаївського порту були налаштовані на те, щоб вивантажувати продукцію, а не навпаки. Коли я в 2000 році приєднався до "Нібулону", мої перші контракти були щодо імпорту кукурудзи і пшениці.

Україна з 1991-го до 2008-го пройшла величезний шлях у сільському господарстві, і компанія "Нібулон" також торувала цей шлях. Ми змінювали сільське господарство України.

– В який спосіб?

– Простий приклад: у 2005-му ми перші поставили кукурудзу на європейський ринок. До того "Нібулон" та інші вантажили продукцію виключно на Росію. Бо та якість, ті ГОСТи і ДСТУ працювали лише в межах Радянського Союзу. Європа ж вимагала інших стандартів.

Я особисто їздив по регіонах, відбирав найкращу кукурудзу. Ми збирали фермерів, пояснювали їм, що таке європейські стандарти, вчили вирощувати по-новому, міняти підходи. Україна вийшла на третє місце по експорту кукурудзи в світі. Один "Нібулон" постачав до 1 млн тонн кукурудзи на рік.

– Яку частку в українському аграрному експорті забезпечував "Нібулон"?

– Наша частка коливалася в межах 9-12%. Частка залишалася стабільною у відсотках, щороку зростаючи в тоннах експорту. Нагадаю, з 2008 року і до великої війни Україна збільшила аграрний експорт у 7 разів – з 10 до 70 млн тонн на рік. "Нібулон" у 2021 році експортував 5,6 млн тонн продукції.

Бізнес-модель була побудована на створенні доданої цінності в усьому ланцюгу – від поля до світового ринку. Ми інвестували в інфраструктуру, щоб зменшувати витрати на зберігання та транспортування зерна і давати агровиробнику можливість більше заробляти. Адже світова ціна на зерно одна, а ціна, яку отримує фермер, значною мірою залежить від вартості логістики. Чим вона ефективніша й дешевша, тим більше залишається виробнику.

З розвитком українського агросектору ми зіткнулися з двома викликами. З одного боку, обсяги виробництва та експорту зростали настільки швидко, що наявна залізнична й автомобільна інфраструктура вже не могли ефективно забезпечувати транспортування всього цього зерна. З іншого – потрібно було знаходити способи суттєво знизити логістичні витрати, щоб українська продукція залишалася конкурентоспроможною на світових ринках.

Тому "Нібулон" зосередився на створенні найефективнішого виду транспорту – річкового. Ми відроджували річкові транспортні артерії України – Дніпро та Південний Буг. Розбудовували мережу елеваторів, перевантажувальних терміналів, створювали власний флот. Понад 80 барж, буксирів та інших плавзасобів збудовано на верфі "Нібулону" в Миколаєві.

Так ми створили ефективну логістичну систему, яка доставляла українську агропродукцію від виробника до покупців у 34 країнах світу. І головне – дозволяла українським фермерам отримувати більше від вирощеного врожаю.

Але російська війна змінила все.

– Де особисто ви зустріли 24 лютого?

– Вдома у Миколаєві. Якраз повернувся з Києва, з наради представників великого бізнесу, яку на Банковій скликав Президент. Я спав, коли мене розбудила дружина.

В той день зупинилося все. Деякі наші вагони перехопили росіяни. Судна стали біля причалів. До того "Нібулон" вантажив 10-20 тис. тонн продукції на добу. Це приблизно 300 вагонів або 800 машин, або судно. І весь цей маховик разом зупиняється.

Десь зерно було завезено на підприємства, які потім захопили росіяни. Але ми розрахувалися з фермерами, які залишилися на українській стороні. Навіть за те зерно, яке "Нібулон" фактично не отримав, ми розрахувалися.

А так – російські танки в Миколаєві… Вони зайшли з прапорами, їх розстріляли. Повага генералу Марченку, який зміг організувати оборону Миколаєва, і всім захисникам.

– Миколаїв відбили. Але чи повернулась можливість вести бізнес? Втрата земель, елеваторів… Скільки "Нібулон" втратив?

– Насправді все розділилося на "до" і "після". "Нібулон" внаслідок російської агресії втратив 68% своїх активів, це близько 600 млн доларів.

Найстрашніше – загинули люди. 31 жовтня 2022 року троє людей загинули на судні, по якому росіяни з Кінбурнської коси, із ПТУРа відкрили вогонь, розуміючи, що це цивільне судно.

П’ять елеваторів, понад 25 тис. га земель. Наш порт в Миколаєві й досі повністю заблокований через замінування акваторії. Підрив Каховської ГЕС та бойові дії по обидва береги Дніпра знищили логістику по річці. Так само ми втратили логістику по Південному Бугу. Тобто, ми втратили нашу конкурентну перевагу – ефективну логістику, яку створювали всі попередні роки.

Стали думати, що робити далі. Так народилася ідея перенести логістику на Дунай. Олексій Опанасович (Вадатурський, засновник "Нібулона", батько Андрія Вадатурського – ред.) виклав ідею Кубракову (Олександр Кубраков, міністр інфраструктури України у 2022-2024 рр. – ред.). Команда міністерства, місцева влада та європейські партнери, залучені до ініціативи ЄС "Шляхи солідарності", підтримали нас. У квітні 2022 року ми почали будувати в Ізмаїлі новий термінал, 15 вересня вже завантажили першу баржу.

Звісно, були дискусії щодо доцільності таких інвестицій. Є порти Великої Одеси, у липні 2022-го запрацював "зерновий коридор". Чи варто за таких умов вкладати кошти в нову інфраструктуру на Дунаї? Зрештою ми зійшлися на головному: агресору не можна довіряти. Україна не може залежати від одного експортного маршруту, роботу якого може зупинити агресор.

Як виявилося, ми були праві. Дунайський маршрут став альтернативою для експорту, допоки ситуація навколо портів Великої Одеси залишається непевною.

– На жаль, ваш батько першу завантажену баржу не побачив (31 липня 2022 року Олексій Вадатурський разом з дружиною Раїсою загинув від російського обстрілу в своєму домі в Миколаєві).

– Батько залишив нам survival kit (англ. набір для виживання – Ред.), цей резервний варіант на Дунаї та стійку компанію, здатну витримати найгірші випробування.

Вони з мамою були з покоління, яке звикло працювати на повній самовіддачі. Навіть не заради грошей, а для держави, спільної справи. Весь бізнес "Нібулону" був побудований на максимальній незалежності. Ми ніколи не будували бізнес-модель за рахунок дотацій абощо.

Ми і тепер розраховуємо на власні сили. Тим більше, що для деяких банків ми не до кінця зрозумілі, не підпадаємо під стандартні розрахунки. З одного боку, 68% наших активів знищено Росією, ми працюємо під час війни, на прифронтових територіях. З іншого боку, інвестуємо під час війни, збудували новий термінал в Ізмаїлі, вклали 10 млн доларів в цифровізацію, "Нібулон" був і залишається критично важливим для валютної виручки, експорту та загалом української економіки підприємством. Деякі партнери іноді запитували: Ви там живі взагалі? О, ви ще й працюєте? О, ще й заробляєте?!

– Які зараз показники "Нібулона" в цифрах?

– Ми прибуткові. За минулий маркетинговий рік експортували 2,39 млн тонн зерна та олійних культур. Це приблизно 5,1% частки ринку. Ми залишаємось в п’ятірці найбільших експортерів. За поточний рік говорити ще рано, але станом на початок жовтня наші елеватори прийняли 1 млн тонн зерна нового врожаю.

Продовжуємо інвестувати. В Бесарабську філію на Дунаї вклали понад 20 млн доларів. Загалом за період повномасштабної війни ми проінвестували 70 млн доларів в сільське господарство і транспортну логістику України.

Велику проблему створює мінування. Із 52 тис. га земельного банку, який у нас лишився після окупації, понад 5 тис. га було заміновано. Тому з 2025 року ми займаємось розмінуванням земель. Не зовсім типовий напрямок діяльності для агрохолдингу, але було б неправильно сидіти і чекати, поки у держави з’явиться можливість їх розмінувати. Довелося закуповувати спецтехніку, навчати людей, отримувати сертифікати, але землі повертаються в обіг, люди більше не підриваються і можуть працювати – це наш внесок у відновлення. Не бізнес насправді, більше соціальна місія.

Відтоді "Нібулон" повернув в обіг 7,6 тис. га земель. Вдячні державному банку Німеччині DEG, з яким 50% на 50% профінансували цей проєкт. Разом з ними переходимо на новий етап – розмінування акваторій. Влітку цього року ми пройшли сертифікацію і зможемо очищувати також водойми. Зараз створюємо інфраструктуру та навчаємо людей так, щоб коли розмінування акваторій стане для нас доступним, Україна вже мала всі необхідні потужності та кваліфікації всередині країни.

– Ви сказали про 10 млн доларів, інвестованих в цифровізацію. Наскільки це виправдано під час війни?

– На 100% виправдано. Це знову про гнучкість і відкритість до будь-якого сценарію. Особливо під час війни, яка руйнує звичні моделі.

Ми цифровізували багато процесів для того, щоб звільнити робочі руки та використовувати їх найбільш ефективно. Завдяки цьому на елеваторі замість 120 людей працює 10-15, а директор керує підприємством з планшета. Нові технології, нова техніка в агросекторі – і замість 26 працівників на одну тисячу га достатньо 4-5. Те саме стосується транспорту, флоту, бухгалтерії тощо. В умовах війни не можна дозволити собі такої розкоші, як недостатньо ефективні процеси.

Ми готові платити ринкову зарплату, і навіть більше, готові навчати. Наприклад, розробили для фермерів додаток NIBULON App, в якому можна аналізувати статистику закупівельних цін по шести культурах на 21-й філії "Нібулону". Від одного місяця до 10 років – вивчайте, порівнюйте, відстежуйте тренди. Також в додатку можна укладати контракти, контролювати фінанси і багато іншого.

– Не дуже схоже на пасторальну сільську картину, до якої ми звикли. Це якесь цифрове село.

– Еволюціонувати життєво необхідно. Так, як до війни, більше не буде. Іноді зміни пов’язані з шоком, але іншого виходу в нас немає. Я думаю, Україна буде найбільш цифровізованою, автоматизованою та роботизованою країною в світі.

– Як надалі розвиватиметься аграрний сектор України?

– Український агросектор уже сьогодні конкурентоспроможний на світовому ринку. І я впевнений, що з цієї кризи ми вийдемо ще сильнішими – більш технологічними, продуктивними та стійкими до нових викликів. Наше завдання – не просто відновити довоєнні позиції, а створити нову модель аграрного сектору, здатну задавати стандарти ефективності на світовому ринку.

Критично важливим для цього залишається доступ до портів. Наша географія, близькість сільгоспвиробників до портової інфраструктури історично були однією з ключових конкурентних переваг українського агросектору. І ми маємо не лише відновити цю перевагу, а й посилити її розвитком альтернативних експортних маршрутів.

Нам необхідно боротися за економічну незалежність та економічні інтереси України. А для цього – підтримувати бізнес, який створює робочі місця, сплачує податки, забезпечує валютні надходження, приносить у країну нові технології та інвестиції.

Особливо це стосується прифронтових регіонів. Сьогодні через воєнні ризики, відсутність доступного страхування та обмеження банківського фінансування бізнесу стає дедалі складніше працювати й інвестувати на цих територіях. Як наслідок, підприємства зупиняються або переміщуються, за ними виїжджають люди, громади втрачають робочі місця та податкові надходження. Фактично ми самі віддаємо економічний потенціал цих територій.

І тут багато що можна змінити на рівні державної регуляторної політики. Потрібні механізми страхування воєнних ризиків, доступ до фінансування та банківські правила, які враховують реальні умови роботи бізнесу під час війни. Ми маємо сприймати підприємства, які продовжують працювати та інвестувати у прифронтових регіонах, не лише як джерело ризиків, а як стратегічний ресурс відновлення країни.

При цьому нам потрібні зрозумілі й рівні правила для всіх – незалежно від розміру бізнесу чи галузі. Необхідна візія України, стратегія на 10, 20, 50 років: куди ми хочемо прийти, яку економіку будуємо, які конкурентні переваги розвиваємо. І відповідні конкретні рішення та плани на кожен рік.

– Не можу не поставити особисте питання. Ви очолили "Нібулон" влітку 2022 року, після загибелі батьків. Чи розглядали можливість продажу компанії? В умовах турбулентності, коли незрозуміло, скільки триватиме війна, втрати… Ви самі кажете, що війна перекреслила всі звичні бізнес-моделі, які робили "Нібулон" успішним.

– Варіанту продажу я не розглядав, хоча пропозиції були. Залучення стратегічного інвестора можливе, але продаж – ні. Батько вклав у "Нібулон" всього себе, рухався від одного виклику до іншого. Долав бар’єри, створював інфраструктуру, будував стосунки з фермерами. Переживав хвилю рейдерських атак та інших спроб забрати бізнес.

"Нібулон" зростав разом із Незалежною Україною. Прокладав нові шляхи, шукав нові можливості, вписував Україну в глобальну карту продовольчої безпеки.

Я працюю в компанії з 2000 року. Так, з перервами – наприклад, коли 2014 року пішов у парламент. Але "Нібулон" завжди був частиною мого життя. Я не міг би просто продати компанію та піти. Мені близьке бажання створювати щось своє. Думаю, це дуже українська риса – будувати, розвивати, захищати те, що створив.

Виклики насправді стимулюють. В шкільні роки я професійно займався плаванням, а з 2006 року почав бігати. Бігав "десятку", потім 20 км, потім марафон. Із семи марафонів, які я пробіг, два були надзвичайно складними. Коли починаються судоми, біль, ноги просто не слухаються. Мозок каже: що ти робиш, зупинися! Але треба себе пересилити й бігти. І от цей досвід, підготовка фізична і моральна, план на марафон багато чого можуть навчити.

Навіть якщо наступного дня не можеш ходити і нігті злазять, відчуття виходу із зони комфорту – це крок уперед. Подолання кризи і робота над помилками схожі як у спорті, так і в бізнесі. Це допомагає краще розуміти себе, оцінювати ситуацію і приймати більш свідомі рішення. Мені кризові марафони дали найбільше.