Все страхи мира
На смену утопиям "коммунизма" и "фашизма" приходит эпоха терроризма. Кому же понадобилось снова держать мир в страхе, и смогут ли европейские страны противостоять новой угрозе?
Текст: Петр БУРКОВСКИЙ, главный консультант Национального института стратегических исследований
Несмотря на успешную борьбу США и союзников с Аль-Каидой, нет практически ни одной развитой страны мира, которая не страдала бы от действий террористов. Украине стоит перенять опыт мировой войны с этой угрозой уже сегодня, ведь приближается чемпионат Евро-2012 — самое желанное мероприятие для исламистов, где можно продемонстрировать свою концепцию возрождения единого сильного мусульманского государства.
Цитадель Европа
Новейший исламский терроризм изменил до неузнаваемости лицо Европейского Союза. Когда в 1997 году Еврокомиссия только начинала планировать мероприятия для защиты граждан сообщества от новой, тогда еще призрачной угрозы, мало кто мог представить, что права и свободы людей будут ограничены самым радикальным способом ради их же безопасности.
Даже после 11 сентября в Европе раздавались голоса влиятельных политиков и интеллектуалов против копирования американских методов "тотального слежения" и "произвола спецслужб". Однако после взрывов на Мадридском железнодорожном вокзале в 2004 году и Лондонском метро в 2005 резко увеличилось влияние консервативных политиков и партий, требующих жестких мер безопасности, в том числе и ограничения возможности иммиграции выходцев из нехристианских стран.
Среди основных мер борьбы с терроризмом, принятых ЕС на протяжении 2004–2007 гг., есть несколько важных моментов. Во-первых, после взрывов в Мадриде в случае теракта страны ЕС объединяют усилия для помощи пострадавшим. Европейцы также договорились о едином юридическом определении преступления "терроризм". Кроме того, госструктуры, отвечающие за ликвидацию последствий терактов и других ЧП, подвергаются постоянным проверкам и должны принимать немедленные меры по устранению ошибок в работе, а также принимать участие в определенных Еврокомиссией учениях по ликвидации катастроф.
С 2001 года директивы ЕС обязывают широкий круг лиц (от владельцев казино до аудиторов и агентов по недвижимости) сообщать национальным спецслужбам о любых подозрительных операциях с крупными суммами денег. А с 2005 года денежные переводы в рамках ЕС проводятся только при условии указания имени, адреса и номера счета отправителя.
В сфере криминальной юстиции страны пошли на беспрецедентные уступки в пользу расширения полномочий транснациональных органов. С февраля 2005 действует Европейский ордер на арест, который сокращает время экстрадиции подозреваемого террориста из одной страны в другую до 45 дней. Еще был веден Европейский ордер признания улик с целью предоставления возможности обмена доказательствами вины подозреваемого в терроризме между судами стран ЕС на протяжении не более чем 60 дней. С 2006 года действует общий ситуационный центр, который собирает и анализирует разведданные всех национальных органов власти, занимающихся в той или иной степени борьбой с терроризмом.
Центр на регулярной основе информирует о своих соображениях по поводу роста или снижения угрозы терроризма Верховного представителя ЕС по вопросам внешней политики безопасности и обороны Хавьера Солану. При этом в Европе действует специальный отдел по борьбе с терроризмом (в 2007 году состоял из 21 офицера), на котором лежит задача "полевой работы", то есть помощь по внедрению национальными правоохранительными органами новых приемов и подходов к предупреждению террористических атак.
Без прав
По-настоящему изменили ежедневную жизнь европейцев меры, позволяющие спецслужбам вмешиваться в сферу приватности. Так, в декабре 2005 ЕС обязал все телефонные компании и интернет-провайдеров сохранять архивы записей разговоров, SMS, e-mail и других форм передачи информации на протяжении двух лет. Далее, страны начали переходить на паспорта с цифровыми фотографиями, а с 2010 года планируется переход на паспорта с отпечатками пальцев. Полная же биометрическая информация о всех гражданах ЕС или личностях, хотя бы раз легально пересекших границу Шенгенской зоны, будет храниться в специальной информационной системе.
Кроме того, стало известно также о том, что начиная с 2003 года, вся личная информация о пассажирах, пересекающих Атлантику по воздуху и морю, включая домашние адреса, номера кредитных карточек и багажа, семейное состояние и даты рождения, немедленно передаются спецслужбам США.
Однако и эти жесткие меры теперь кажутся европейцам недостаточными. В ноябре прошлого года Еврокомиссия предложила странам – членам ЕС три новых направления сотрудничества для повышения эффективности борьбы с терроризмом. Прежде всего, это законодательное закрепление ответственности за провоцирование и пропаганду терроризма, рекрутирование и обучение физлиц азам террористической деятельности. Главное внимание оказывается подобной активности в Интернете. Предлагается также увеличить финансирование программ обучения специалистов в области взрывчатки. Кроме того, теперь спецслужбы стран ЕС будут в обязательном порядке обмениваться личной информацией о пассажирах авиалиний, путешествующих как в рамках самого Евросоюза, так и прибывающих и отбывающих за его границы.
(Продолжение читайте в журнале "Деловой" №10(62) Июнь, 2008 г.)
Толстосумы "черного континента"
Если ранее "Деловой" рассказывал о темном прошлом богачей Восточной Европы и стран СНГ, то сейчас в своем исследовании историй успеха всех миллиардеров планеты мы добрались до самой богатой нефтью, газом и алмазами части мира — Африки.
Текст: Сергей МИШУТИН
На удивление, из всех континентов Африка оказалась наиболее обделенной миллиардерами — официально их лишь 9 человек. Для сравнения: в Австралии, которая значительно уступает "черному континенту" и по территории, и по количеству населения, зарегистрировано 14 миллиардеров, а в Южной Америке — 27. Правда, африканские миллиардеры берут не количеством, а качеством: их суммарное финансовое состояние составляет $42,9 млрд, что является весьма достойным по мировым меркам результатом.
Интересно, что из девяти африканских миллиардеров лишь двое чернокожих, трое белых и четверо — арабы. При этом все толстосумы живут на родине, кроме одного, избравшего Туманный Альбион. Но показательней всего то, что, несмотря на богатые африканские залежи нефти, газа и алмазов, эти природные ископаемые не стали основным источником богатства ни для одного из них.
Несостоявшийся социалист
Все миллиардеры Египта носят одну фамилию — Савирис. Если сложить финансовое состояние этой семьи хоптов (выходцев из Верхнего Египта), получится $25,7 млрд. Для сравнения: доходы госбюджета Украины на 2008 год запланированы на уровне $44,2 млрд.
В Египте эту семью знает практически каждый. Ей принадлежит огромная бизнес-империя под названием Orascom. Примечательно то, что в отличие от многих арабских стран Савирисы сделали свое состояние не столько на нефтегазовой промышленности, сколько на строительстве автомобильных и железных дорог, домов, на отельном и туристическом бизнесе, а также на телекоммуникациях.
Основатель бизнес-империи Orascom 78-летний Онси Савирис — это пример человека, который не только "сам себя создал", но и сумел воссоздать свой бизнес из пепла, оправившись от сокрушительного удара судьбы. В 1950 году молодой инженер, окончивший агротехнический факультет Каирского университета, собрал группу столь же энергичных единомышленников и с минимальным уставным капиталом основал небольшую строительную фирму Onsi Sawiris & Co.
Тогда на территории Верхнего Египта — от Гизы до Средиземноморского побережья —начинало возводиться множество промышленных, транспортных и социальных объектов, и дела у компании пошли на лад.
Однако в 1952 году в стране произошел военный переворот, король Фарук был свергнут с престола, и самопровозглашенный глава государства подполковник Гамаль Абдель Насер объявил о начале строительства "арабского социализма". Плоды развернувшихся экономических реформ Онси Савирис ощутил на себе не сразу: только в 1961 году у правительства дошли руки до его компании, и она была национализирована. Самому Савирису на этом предприятии была предложена должность наемного служащего с перспективой роста до управляющего среднего звена.
"Мне предоставили свободу выбора — быть или не быть на моей собственной фирме, — вспоминал он позднее. — Хотя на самом деле никакого выбора для меня не существовало. Работать в таких условиях я не собирался, и вся свобода, которую мне предоставило это правительство, заключалась в том, что в 1966 году мне дали возможность уехать из Египта", — вспоминает мультимиллионер.
Так Онси Савирис оказался в Ливии, где организовал свою вторую строительную компанию. Как и первая фирма, она тоже оказалась успешной: в Ливии стали активно разрабатывать нефтяные месторождения, строить новые добывающие и перерабатывающие комплексы и богатеть — в особенности после головокружительного взлета мировых цен на нефть в 1973–1974 гг.
Тем временем в Египте после смерти Насера к власти пришел Анвар Садат, который снова повернул страну лицом к капитализму. Савирис, оставив свой налаженный ливийский бизнес, вернулся в Каир, чтобы в третий раз начать все с начала. В 1976 году он зарегистрировал в египетской столице компанию Orascom.
Золотая молодежь
Правда, в этот раз уже подросший старший сын Онси (ныне самый богатый человек Африки), выпускник элитного Швейцарского федерального политехнического института, отец четверых детей и любитель танго, 53-летний Наджиб Савирис, настоял на том, что бизнес семьи должен быть многопрофильным. И не ошибся. Сам Наджиб сосредоточился на услугах телефонной связи и секторе высоких технологий. Так появился холдинг Orascom Telecom (ОТ).
Расцвет компании пришелся на 2002–2006 гг., когда ведущий оператор мобильной связи Египта (57% акций ОТ принадлежит семье Савирисов) стал активно осваивать рынки Северной Африки, Ближнего Востока, Южной и Юго-Западной Азии. Рост пользования мобильной связи в мире обеспечил ОТ беспрецедентные темпы приумножения доходов. За 2002–2005 гг. среднегодовой прирост доходов составил 77,3%, чистая прибыль при этом ежегодно увеличивалась в 2–3 раза, а стоимость акций холдинга за этот период выросла почти в 100 раз.
Это позволило ОТ через свою инвестиционную компанию Weather Investments прикупить акции итальянской телефонной компании Wind и ведущих греческих операторов Wind Hellas и Tellas. Orascom также владел акциями ведущей гонконгской телекоммуникационной компании Hutchison Telecommunications. История ОТ примечательна двумя интересными фактами. Во-первых, Савирисы рискнули создать самую первую в послевоенном Ираке компанию мобильной связи Iraqna. Во-вторых, четыре года назад, впервые за историю Израиля, арабская компания ОТ приобрела часть акций ведущего мобильного оператора Земли обетованной — компании "Партнер".
(Продолжение читайте в журнале "Деловой" №10(62) Июнь, 2008 г.)
Вкусная таблетка
Украинским фармацевтам нужны деньги, но большинство боится их брать. И все же рисковать придется — со старыми технологиями и оборудованием на этом рынке делать уже нечего.
Текст: Максим ФАЙДОР
Немногим более месяца назад российская управляющая компания "Ренессанс Управление инвестициями" объявила о планах открыть первый на местном рынке, да и на постсоветском пространстве, паевой инвестиционный фонд который будет инвестировать в рынок медицинских услуг и фармацевтику.
Как отмечают украинские и зарубежные инвестбанкиры, если несколько лет назад наиболее перспективными считались вложения в строительство, информационные технологии, то сегодня в мире и в Восточной Европе развиваются несколько новых инвестиционных идей, в числе которых медицинские услуги и фармацевтика.
Уже несколько десятилетий существуют десятки подобных фондов, таких как Vanguard Health Care объемом порядка $22,8 млрд или Fidelity Select Health Care — $1,83 млрд. Их отличительная черта — стабильный и высокий доход по американским и европейским меркам (по некоторым фондам среднегодовой доход составляет до 20%), даже не в лучшее время для фондового рынка.
По мнению российских и украинских экспертов, доходность от таких инвестиций в фармацевтический рынок стран СНГ составит еще больше — от 20% до 30%.
Однако и нам, и нашим ближайшим соседям многомиллиардные объемы инвестиций пока явно не светят. Российская управляющая компания намерена привлечь в этот фонд порядка $100 млн на начальном этапе. Эта цифра могла быть более значительной, но в России отсутствуют подходящие активы, то есть некуда вкладывать. В Украине тем более, хотя прецеденты уже имеются.
Большие перспективы
Отечественный фармрынок сравнительно небольшой по объему, но с 2002 года он значительно активизировался, и, по прогнозам аналитических центров, будет достаточно быстро прогрессировать. Сегодня в стране функционируют около 150 производителей фармацевтической продукции, большинство из которых выпускают генерики. Но крупнейшими можно назвать только менее десяти из них. Весь внутренний рынок производства медикаментов оценивается приблизительно в $2 млрд.
Прослеживается несколько тенденций. По темпам прироста производства Украина в настоящее время находится уже на уровне таких государств Центральной и Восточной Европы, как Чехия, Венгрия, Болгария или Турция. Если рассматривать отечественный фармрынок в сравнении со странами Восточной Европы, то его объем все еще невелик, но в ближайшие годы его среднегодовой рост на уровне 25–30% позволит нам выйти на одну из лидирующих позиций в регионе.
По оценке самих фармацевтов, к 2010–2011 г. украинский рынок производства готовой фармацевтической продукции составит около $4–4,5 млрд. Однако, эта цифра может как увеличиться за счет прихода иностранных компаний и открытия производства в нашей стране, так и уменьшиться, поскольку не все смогут выдержать внутреннюю конкуренцию, а также такой фактор, как ВТО.
Оптимизм участников этого рынка основан и на том, что Украина до сих пор занимает одно из последних мест среди стран региона по потреблению лекарственных средств (ЛС) на душу населения. Если в соседней Польше и Восточной Европе этот показатель составляет около $120–140 в год, то в нашей стране, по данным участников рынка, — $60 в год (итоги первого квартала 2008 г.). За последние три года этот показатель вырос в два раза. Ожидается, что положительная динамика сохранится.
Продуманная экспансия
Выход в Украину становится принципиальным вопросом и для фармкомпаний из Восточной Европы: основные европейские рынки этой продукции растут всего на 5–6% в год, тогда как в 2006–2007 гг. украинский рынок розничных продаж ЛС рос на 30%.
Зарубежные производители потеснили отечественных, которые за последний год потеряли 10% рынка продаж. Укрепили свои позиции, а также демонстрировали темпы роста выше рыночных такие мировые компании, как Berlin-Chemie AG/Menarini Group, Servier/Egis, Sanofi-Aventis.
Международные фармкомпании активно расширяют свое присутствие в государствах Центральной и Восточной Европы, а также СНГ. За два прошлых года объем сделок по покупке предприятий в этом регионе составил более $5 млрд.
На растущем рынке в первую очередь корпорации с большой капитализацией имеют возможность расширять свою продуктовую линейку, проводить научно-исследовательскую работу, производить инновационные ЛС. И это в полной мере уже успели осознать отечественные производители. Поэтому волну слияний и поглощений на этом рынке можно прогнозировать с большой долей вероятности.
В первую очередь инвесторов будет интересовать четверка наших крупнейших производителей: фирмы "Дарница", "Артериум", "Фармак" и Борщаговский химико-фармацевтический завод. В позапрошлом году фармацевтические компании TEVA и Actavis были заинтересованы в приобретении "Дарницы", но стороны не сошлись в цене.
Интерес к производству ЛС объясняется не только растущим рынком, но и высокой рентабельностью производства. По словам Кеннета Алибека, доктора биологических наук, президента Max-Well, рентабельность фармпроизводства в США составляет 17–25%. В Украине же суммарная рентабельность может быть 30–35%.
(Продолжение читайте в журнале "Деловой" №10(62) Июнь, 2008 г.)
Миллионы надежды
Лечение онкологических и сердечно-сосудистых заболеваний в Украине менее эффективно, чем в Европе и США. Основная причина — слишком высокая стоимость, а порой и полное отсутствие в стране многих жизненно важных для пациентов препаратов. Эту нишу стремятся заполнить американские корпорации.
Текст: Максим ФАЙДОР
Для того чтобы получить $1 млн, автопроизводителям необходимо создать и продать десятки машин. Ученым из американской компании AFG Biosolutions для аналогичного результата достаточно получить 1 грамм субстанции (чем чище продукт — тем выше его стоимость), из которой потом на фармацевтическом заводе будут изготовлены десятки тысяч доз медицинских препаратов.
Борисполь медицинский
Производство компаний более затратное, даже по сравнению с теми же автоконцернами, производство. Расходы на оборудование, персонал, многолетние исследования, разработку — многомиллионные. Еще несколько лет назад эта интернациональная команда AFG Biosolutions работала с заказами правительственных организаций США, но в последние годы основная задача — разработка и производство субстанции для производства иммунобиологических препаратов. Клиент, для которого будут поставляться столь дорогие граммы продукции — компания Max-Well USA. Готовые же препараты из этого сырья в различных лекарственных формах будут изготавливаться в научно-производственном онкологическом и кардиологическом центре "Макс-Велл" в Борисполе. Только на первом там этапе центр будет производить около 20 иммунобиологических и химико-фармацевтических препаратов, которые соответствуют международному стандарту GMP (Good Manufacturing Practice — надлежащая производственная практика, один из наиболее жестких стандартов в области производства фармакологической продукции).
Автор такого масштабного украино-американского проекта — Кеннет Алибек, президент и совладелец MaxWell, известный ученый, доктор биологических наук, профессор.
"Деньги на реализацию этого проекта мы привлекали из разных источников, но главным "финансовым идеологом" выступил Мухтар Аблязов, глава совета директоров БТА Банка, — рассказывает доктор Алибек.
Общий объем инвестиций американской компании в строительство завода, который начнет производство уже осенью, составил $90 млн, что является крупнейшей иностранной инвестицией в фармпроизводство. В ближайшее время эта цифра увеличится до $130 млн, еще $40 млн будет инвестировано в строительство клиник, расширение производства, создание дополнительных лабораторий и диагностического центра.
Первая клиника уже построена в Борисполе, а до конца этого года в Киеве планируется построить еще три. В целом же компания намерена открыть 20–25 клиник по всей Украине.
(Продолжение читайте в журнале "Деловой" №10(62) Июнь, 2008 г.)
Низко летят — видать, low cost!
Приземлившиеся на украинский рынок лоукост-перевозчики получат зеленый свет для развития бизнеса и головную боль в виде неразвитой инфраструктуры. Но какие из своих проблем дискаунтеры переложат на плечи украинцев?
Текст: Татьяна КОЛЕСНИЧЕНКО
В последнее время у большинства украинских авиаперевозчиков бессонница и полная потеря аппетита. Все эти проблемы вызваны самым страшным кошмаром, который только может случиться на рынке. Вопреки прогнозам специалистов, предвещавших выход первого лоукост-перевозчика не ранее 2010 года, в Украине уже появился один из них и, как выяснил "Деловой", намерены начать работу еще несколько. За счет низких цен компании хотят отобрать клиентов не только у своих коллег по рынку, но также у автобусных перевозчиков и "Укрзалізниці". Однако какие подвохи таит в себе популярная во всем мире модель бюджетных авиаперевозок в украинских реалиях?
Первая ласточка
Первой разработала и применила на практике модель лоукост американская компания Pacific Southwest Airlines. Произошло сие историческое событие 6 мая 1949 года. Увидев, что идея американцев успешна, недремлющие конкуренты стали дублировать эту систему бизнеса. Новые лоукост появлялись во всем мире, как грибы после дождя. Но самое бурное развитие на рынке произошло за последние 3–4 года. По данным словацкого дискаунтера "Скай Экспресс", за этот период было создано 28 лоукост-компаний из более чем 100 работающих во всем мире. И это только начало.
На рынках развитых стран дискаунтерам уже становится тесно. К примеру, воздушное пространство Европы бороздят сразу 43 бюджетных авиакомпаний. Неудивительно, что авиаперевозчики с интересом поглядывают на те страны, где перелеты из-за дороговизны до сих пор не пользуются большим спросом. К последним эксперты относят практически все постсоветское пространство. Если в США услугами лоукост пользуются 45–50% населения, в Европе — 30–35%, то в Украине этот показатель едва достигает 2%.
"Очевидно, что рынок авиаперевозок практически не заполнен. На нем очень мало предложений, а значит — масса возможностей для дискаунтеров", — рассказывает Наталья Казмер, генеральный директор "Визз Эйр Украина".
Этими возможностями намерен воспользоваться в полной мере венгерский лоукостер Wizzair. С 11 июля в Украине компания планирует начать перевозки внутри страны, а уже осенью — и по международным маршрутам. В этом году дискаунтер собирается продать $250 тыс. билетов, а в 2009 — уже в пять раз больше.
Правда, Wizzair не единственная компания, облюбовавшая Украину. К примеру, румынская Carpatair более года перевозит пассажиров из Львова, Одессы, Киева в румынский Тимишоар и недавно расширила географию полетов. С 10 июня она официально объявила о начале прямых рейсов Киев – Бухарест и регулярных рейсов из Киева (аэропорт "Киев") в 16 городов Европы, через "транзитный хаб" компании в Тимишоаре. Выйти на рынок планирует также ирландский лоукостер Ryanair, который уже несколько лет совершает полеты из приграничного польского города Жешува в Лондон и Дублин.
Капитал и терпение
Но для захвата рынка авиаперевозок потребуется солидный капитал и большое терпение. Словацкая компания "Скай Экспресс", создавшая в прошлом году свою базу в России, инвестировала в новое детище порядка $100 млн. Большая часть этих денег уходит на покупку самолетов и рекламу.
Крупные компании тратят на это более солидные суммы. По словам Джозефа Варади, президента "Визз Эйр Украина", только в 2008 году за первый самолет компания выложила около $65 млн, а за раскрутку брэнда — еще $6 млн. В течение пяти лет венгры намерены увеличить авиапарк до 14 суден, таким образом, общая стоимость активов достигнет почти $1 млрд.
Однако если для покупки парка самолетов можно без проблем взять кредит, то получение сертификата эксплуатанта, дающего право на авиаперевозки, — дело непростое. Владимир Каменчук, директор созданной в 2003 году авиакомпании "Роза ветров", на собственном опыте ощутил, насколько это сложная и запутанная процедура. "Мы оформляли документы практически целый год. Прошли бесчисленное множество проверок и бюрократических процедур", — рассказывает он.
Экономверсия
Тем, кто выстоял в неравной борьбе с чиновниками и вышел на рынок, остается только применить классическую лоукост-модель — максимальная экономия за счет упрощения сервиса. Если посмотреть на составляющие затрат дискаунтеров, то основная часть приходится на горючее (40%), аэропортовые сборы (20–25%), обслуживание (15%), остальное — содержание офиса.
В стоимость билета не входит обед, а аэропорты, в которых приземляются бюджетные самолеты, как правило, находятся на солидном расстоянии от города. Сборы в них меньше, следовательно, и билеты становятся на порядок дешевле. Кстати, билеты распространяются исключительно через Интернет, что позволяет сэкономить на содержании касс и затратах на печать билетов.
Что касается персонала, то его минимум. Бухгалтерию и хозяйственные дела компании отдают в аутсорсинг. Все остальные сотрудники выполняют сразу несколько функций. Например, стюардессы обычно занимаются уборкой самолетов. "У нас очень высокая производительность труда. На одного сотрудника приходится 7,5 тыс. пассажиров", — рассказывает Наталья Казмер.
Но самый главный фактор в экономии перевозчиков — самолеты. Дискаунтеры используют исключительно новую технику. Как правило, это Airbus A320 или Boeing 737 с количеством мест до 180 пассажиров. Они маневренны, потребляют мало топлива и не требуют серьезного технического обслуживания. Помимо этого, на борту таких суден установлена самая современная техника, позволяющая уменьшить количество летного состава и, соответственно, в 1,5 раза затраты на его содержание.
Для бюджетных авиакомпаний очень важно летать как можно больше. К примеру, если традиционные перевозчики летают до 9 часов в день, то дискаунтеры эксплуатируют свои самолеты 13–14 часов. Всего за 30 минут в аэропортах должна пройти высадка и посадка пассажиров. Лоукостеры стараются не летать на большие расстояния. Чтобы рейс был рентабельным, его средняя продолжительность не должна превышать 120 минут или 3 тыс. км. По словам Натальи Казмер, все эти методы в итоге должны сделать расходы дискаутера на 60–70% ниже, чем у традиционной авиакомпании.
(Продолжение читайте в журнале "Деловой" №10(62) Июнь, 2008 г.)
Хлеб и его голова
Капитализация компании Юрия Трындюка, почетного президента холдинга "Хлебные инвестиции", составляет около $180 млн. Однако быть миллионером для учителя истории и сегодня, скорее, лишь хобби, нежели главная мечта всей его жизни
Текст: Татьяна КОЛЕСНИЧЕНКО
Кто сказал, что купить новый офис в центре города, пересесть в дорогое авто и построить крупный бизнес нельзя, оставаясь в душе студентом? Почетный президент холдинга "Хлебные инвестиции" Юрий Трындюк — яркий пример тому, что это заблуждение. Собственник компании с капитализацией в $180 млн твердо уверен: к серьезным делам стоит подходить с легкостью и удовольствием. "Если взять это за основу — жизнь подстроится под вас", — убежден бизнесмен. Пока под самого Трындюка подстроились пять хлебозаводов, и в скором времени, похоже, подстроятся еще четыре.
Историческое превращение
В юношеском возрасте Юрий Трындюк мечтал стать историком и даже пытался поступить в один из вузов Ленинграда на эту специальность. Но не набрал нужное количество баллов, и вскоре на пороге его дома появились люди в формах. После честно отслуженного срока в десантных войсках Юрий переехал в Ивано-Франковск — грызть гранит педагогической науки. Но с активным развитием кооперативного движения учеба и будущая специальность "учитель истории" уже мало привлекали выпускника педвуза.
В начале 1990-х — эпоху зарождения украинского капитализма, ему гораздо интересней казалось собственное дело. Но о том, что такое бизнес и с чем его едят, Юрий имел смутное понятие.
Поэтому после окончания Прикарпатского университета им. Стефаника Юрий устроился менеджером в мелкую компанию "Диалог", которая занималась торговлей продовольствием. Благодаря своей любознательности уже через год он стал хорошо разбираться в процессах предприятия и главное — понимать ситуацию на рынке. Именно последнее и подтолкнуло Юрия к активным действиям. Вопреки родительским наставлениям о том, что лучше довольствоваться стабильной зарплатой, нежели рисковать, Юрий решает завязать с карьерой менеджера и заняться собственным бизнесом.
Купи-продай
Имея в кармане $200, в 1994 году он регистрирует собственную фирму "Юрекс". Первое время источником доходов был небольшой лоток, где предприниматель торговал всякой всячиной. "Прибыль получал мгновенно. Сегодня вложил $200, завтра заработал уже $400", — вспоминает Юрий. Вскоре молодой бизнесмен увидел на горизонте новую перспективу.
"Во всей Украине наблюдалась странная ситуация. К примеру, майонез и уксус стали дефицитом. Узнав, что крупнейший производящий их завод в это время стоит, я позвонил туда и спросил, в чем причина простоя. Мне ответили: “Нет банок". Тогда я разыскал, где есть эта тара: нашел завод, на котором она за ненадобностью пылилась", — вспоминает Юрий. Оставалось лишь соединить эти процессы и получить свой процент от сделки. "А деньги были неплохие, ведь очереди за товаром выстраивались просто колоссальные", — рассказывает бизнесмен.
На одном из этапов "давальческой эволюции" Юрий стал сотрудничать с хлебозаводами, поставляя им муку. Бизнес рос, приносил стабильную прибыль. Но это были не те масштабы. Предпринимателю хотелось создать что-то свое: крупное, долговечное. Проанализировав ситуацию, Юрий пришел к выводу, что пора переквалифицироваться из трейдеров в производители. На тот момент ситуация более чем располагала к инвестициям в частное производство хлебобулочных изделий: государство продавало неприбыльные предприятия. В их число попали Ивано-Франковский и Луцкий хлебозаводы.
Бесстрашный Хозяин
Оба предприятия находились в запущенном состоянии: производственные мощности устарели, зарплаты не выплачивались месяцами, помещения требовали ремонта. Но Юрия Трындюка это не смутило. Он собрал все свои сбережения, с трудом уговорил банк дать кредит под 50% годовых и отправился на аукцион Фонда госимущества. В 1999 году за смехотворные на сегодня $30 тыс. он купил четверть пакета акций Ивано-Франковского хлебозавода, а еще несколько месяцев спустя — 20% Луцкого комбината. "Сейчас совершить такое мне было бы страшновато. Но когда ты помоложе, риск являлся естественной манерой поведения", — говорит бизнесмен.
Первое время он не мог нарадоваться своим приобретениям. "Я ходил по заводам, присматривался. Одним словом, чувствовал себя Хозяином", — смеясь, вспоминает Юрий. Вот только в полной мере насладиться эйфорией не дали капающие проценты в банке и осознание растущего с каждым днем долга. В самые сжатые сроки Юрию пришлось разобраться в новом бизнесе. "И как раз из-за того, что у меня не было базовых знаний, я смог подойти к модернизации предприятия со свежим взглядом", — говорит бизнесмен. Вместе с партнером Олегом Гуменюком Юрий вложил порядка $800 тыс. в закупку нового хлебопекарного оборудования. Некоторые производственные процессы упростили, другие — вовсе отменили. Так на практике бывший учитель истории переучивался в пекари.
(Продолжение читайте в журнале "Деловой" №10(62) Июнь, 2008 г.)
Своя прибыль в доску
Снова мир на грани катастрофы. Однако на этот раз требуются не продукты питания, дешевое топливо или финансовая стабильность. Континенты испытывают острый дефицит в гладильных досках! Помочь мировому сообществу всегда выглядеть отутюжено и шикарно вызвались наши сограждане из Житомира, за что и получили в прошлом году 100 млн грн.
Текст: Валерий БОЯРСКИЙ
Кто бы мог подумать, что самый крупный европейский производитель гладильных досок находится в Украине? Но это факт. Именно житомирская компания "Евроголд" в прошлом году произвела 1,2 млн гладильных столов, что является лучшим показателем среди всех подобных компаний Старого Света. "Деловой", заинтересованный этой информацией, расспросил топ-менеджеров предприятия, почему его собственники решили зарабатывать на таком нетрадиционном товаре в Украине.
Привлекательная бедность
Один из крупнейших в Европе производителей household products (товаров для дома) появился относительно недавно — в 2002 году. Сейчас продукцию "Евроголда" можно встретить в большинстве стран ЕС, хотя в Украине она практически не представлена. Компания так и осталась бы не замеченной на родине, если бы не начала новое для страны производство — гладильных досок, а ее брэнд не стал узнаваем на Западе.
Способствовал успеху украинцев иностранный инвестор — швейцарская Eurogoldservice Zumbul Сompany (EZC), которая занимается реализацией в Европе household products. Поначалу они сотрудничали с итальянцами. Но в конце 1990-х рынки ЕС заполнила дешевая продукция Турции и Китая, которая быстро вытеснила товары европейцев. Чтобы не обанкротиться, многие компании вынуждены были искать новые рынки сбыта и других бизнес-партнеров. В такой же ситуации оказались и швейцарцы.
Для строительства новых альтернативных производственных мощностей они рассматривали страны с дешевой рабочей силой. Сначала выбор пал на Китай. Представители EZC, находясь в этой стране, уже даже готовы были подписать контракт на расширение бизнеса. Но совершенно случайно увидели лист металла, на котором было написано Made in Ukraine. Это заинтересовало швейцарцев, и они оперативно связались со своими партнерами на Житомирском заводе химического волокна ("Химволокно").
"После этого инвесторы приехали к нам на предприятие. В первую очередь иностранцы обратили внимание на квалифицированную, но достаточно дешевую рабочую силу в Украине. Кроме того, наша страна граничит со странами ЕС. Эти факторы и еще, конечно, налаженные связи с украинскими партнерами склонили швейцарцев к принятию решения об открытии своего производства в Житомире", — рассказывает Михаил Шепетько, директор по производству компании "Евроголд", "дочки" EZC.
Доходы от руин
Первоначальной базой для размещения производственных площадей была выбрана территория завода "Химволокно". Но здесь-то и начались первые проблемы для представителей западного бизнеса — с 1998 года завод числится в банкротах и до сих пор пребывает в состоянии санации.
Инвесторы готовы были выкупить предприятие, но вот уже несколько лет вынуждены лишь арендовать его помещения. Сейчас производственные мощности фирмы сосредоточены на двух цехах площадью в 23 тыс. кв. м. Еще 17 тыс. кв. м компания планирует взять в аренду в этом году. Однако и этой территории все равно мало для растущего не по дням, а по часам бизнеса.
Руководство "Евроголда" ведет переговоры с губернатором области и госорганами о приватизации "Химволокна", но говорить о том, что переговорный процесс завершен, еще рано. "Мы готовы выкупить цех общей площадью 17 тыс. кв. м, но нам не дают на это разрешение. В прошлом году Анатолий Кинах приезжал в Житомир, обещал рассмотреть вопрос о выкупе помещений предприятии. В переговорах принимали участие и губернатор, и городские власти, но воз пока и ныне там", — отмечает г-н Шепетько.
(Продолжение читайте в журнале "Деловой" №10(62) Июнь, 2008 г.)
Найти и перепрятать
"Незаменимых нет!", — любят повторять руководители. Но эта поговорка уместна только тогда, когда замену можно найти. А в условиях кадрового голода это не такая и простая задача. Поэтому многие компании озаботились созданием собственного кадрового резерва. Однако на какие подводные камни может наткнуться работодатель, рассчитывая на эту касту избранных?
Текст: Екатерина ВЕНЖИК
Еще в самом начале круглого стола "Как создать и обезопасить кадровый потенциал. Опыт лидеров", который провел "Деловой" в июне, стало понятно, о чем будут говорить. Ведущие украинские работодатели, среди которых были "JTI Украина", "САН ИнБев Украина", "МакДональдз Украина", "МТС", "Киевстар" и другие, весьма популярные у соискателей всех уровней компании, в один голос твердили, как хорошо, когда в компании создан кадровый резерв. Ведь это и сотрудников мотивирует, и текучесть кадров уменьшает, и вопросы замещения вакантной управленческой должности решаются без сучка и задоринки.
Однако, всячески расхваливая программы "резервирования" в своих компаниях, большинство присутствующих HR-менеджеров весьма уклончиво отвечали на вопросы о проблемах, вызванных использованием такого инструмента. Поскольку создание кадрового резерва — палка о двух концах. Если с одной стороны, он способствует укреплению кадрового потенциала, то с другой стороны, может очень больно стукнуть, и в первую очередь — по бюджету компании.
Своя рубашка ближе к телу
Ни одному теоретику менеджмента так до сих пор и не удалось вывести такую формулу идеального управления компанией, в которой бы не учитывался человеческий фактор. Играет он свою роль — причем роль огромную! — и при формировании кадрового резерва.
Ведь если разобраться, как эйчар отбирает те 10–15 % сотрудников (по мнению Ольги Махнюк, HR-директора "САН ИнБев Украина", это оптимальный процент "резервистов" от всего персонала), которые войдут в кадровый резерв? Правильно, дает задание линейному менеджеру подобрать энное количество самых умных, инициативных, профессиональных, быстро обучающихся, в общем — самых-самых. Что в этом случ